La plupart des hauts dirigeants remettent rarement en question leurs propres hypothèses. Les angles morts des cadres coûtent aux équipes un jugement clair lorsqu'il est crucial.
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La plupart des hauts dirigeants passent leurs journées à décider, diriger et répondre. Très peu passent du temps à vérifier si leurs propres suppositions sont encore justes. Ceux qui le font sont presque deux fois plus confiants que leurs organisations peuvent s'adapter au changement, selon une enquête de McKinsey de plus de 10 000 dirigeants.
Cette confiance dépasse un simple sentiment général. Les dirigeants réfléchis de l'enquête étaient également plus de deux fois plus susceptibles d'avoir une vision claire des batailles essentielles de leur organisation et plus attentifs aux menaces externes comme les changements géopolitiques. Ils ne passaient pas plus de temps à lire des rapports. Ils avaient développé un sens plus aigu de ce qui comptait parce qu'ils avaient été honnêtes avec eux-mêmes sur ce qu'ils avaient mal compris.
La plupart des managers dans le monde suivent les routines. Selon Gallup estime qu'environ un sur cinq seulement s'investit vraiment dans ses équipes et son travail. Dans les organisations que Gallup classe comme ayant la meilleure culture d'entreprise, quatre sur cinq le font réellement. Les dirigeants de ces organisations sont beaucoup plus susceptibles de réexaminer régulièrement leurs propres suppositions.
La plupart des dirigeants à des niveaux supérieurs ne réfléchissent pas régulièrement car ils croient déjà qu'ils le font. La psychologue organisationnelle Tasha Eurich a mené des recherches auprès de près de 5000 participants et a estimé que seulement 10 à 15 % des gens sont réellement conscients d'eux-mêmes, même si la grande majorité croit l'être. Dans une étude distincte de plus de 3 600 cadres, les dirigeants de haut niveau surestimaient leurs propres capacités sur 19 des 20 compétences testées par les chercheurs. Les gestionnaires plus expérimentés se sont évalués moins précisément que les moins expérimentés.
Les dirigeants deviennent plus confiants en gagnant en ancienneté car les gens autour d'eux cessent de leur résister. Les dirigeants supérieurs ont moins de personnes au-dessus d'eux prêtes à être franches, et plus quelqu'un détient de pouvoir, moins les gens se sentent à l'aise pour donner un retour honnête. Les dirigeants se retrouvent avec beaucoup de données sur l'entreprise mais très peu de retours véridiques sur eux-mêmes. Ces dynamiques se renforcent mutuellement à mesure que les dirigeants gravissent les échelons. Dans les recherches d'Eurich, les cadres qui ont brisé ce schéma ont activement recherché des critiques de la part de leurs supérieurs, de leurs pairs et de leurs subordonnés, et ont fini par être évalués comme plus efficaces par les autres.
Les personnes les plus conscientes d'elles-mêmes dans la recherche d'Eurich se posaient des questions « quoi » au lieu de « pourquoi ». Un leader qui demande « quelles situations épuisent mon énergie » et « qu'ont-elles en commun » arrive à quelque chose d'utile. Un leader qui demande « pourquoi est-ce que je me sens si épuisé » a tendance à rester bloqué, car les questions « pourquoi » poussent les gens à ressasser ce qui a mal tourné, et non à trouver ce qu'il faut faire ensuite. L'équipe d'Eurich a clairement vu ce schéma dans des centaines de pages de transcriptions d'individus conscients. Chez eux, le mot « quoi » est apparu plus de 1000 fois et « pourquoi » moins de 150. Les personnes qui se posaient fréquemment la question « pourquoi » ont signalé une moins bonne satisfaction professionnelle et un bien-être moins élevé. L'instinct de creuser les causes semble productif, mais il tend à produire des excuses plutôt que des réponses.
Les dirigeants qui réfléchissaient régulièrement étaient également ceux qui progressaient le plus rapidement face aux plus grandes perturbations opérationnelles. Les dirigeants réfléchissants dans l'enquête de McKinsey étaient plus enclins à promouvoir personnellement l'adoption de l'IA et à avoir déployé des systèmes d'IA dans la plupart des départements. Ils ont signalé une pression de performance plus forte et ont quand même avancé plus vite sous cette pression.
La génération Z avait la lecture la plus claire de la manière dont l'IA reconfigurerait leurs organisations et la plus grande confiance dans la rapidité avec laquelle ces changements prendraient effet. Qu'ils aient manifesté le plus fort appétit pour la réflexion quotidienne dans l'enquête de McKinsey ne devrait donc pas surprendre. La prochaine génération de leaders considère l'examen de soi régulier comme une habitude professionnelle de base plutôt qu'un exercice occasionnel. Les organisations qui construisent du temps et de l'espace pour cela maintenant seront mieux positionnées à mesure que cette attente devient la norme.
C'est plus difficile à mettre en œuvre qu'il n'y paraît. Quarante-sept pour cent des dirigeants dans l'enquête de McKinsey disent qu'ils sont trop enfouis dans des réunions, des décisions et des exigences quotidiennes pour trouver le temps de réfléchir. Ils citent également la peur de l'échec ou du jugement et les hiérarchies rigides comme principaux obstacles. Mais chacun de ces éléments est quelque chose qu'un leader senior peut changer en repensant la façon dont les réunions se déroulent, comment les retours d'information remontent et comment les erreurs sont discutées.
Les leaders qui connaissent leurs propres valeurs et comprennent comment les autres les perçoivent établissent des relations plus solides et prennent des décisions plus judicieuses. Mais la recherche d'Eurich a montré que se connaître soi-même et savoir comment on est perçu par les autres sont indépendants l'un de l'autre. Un leader peut avoir une idée claire de son propre objectif et être encore ignorant de la façon dont son équipe le perçoit. Les leaders doivent travailler sur les deux compétences délibérément. Les dirigeants dans la recherche d'Eurich qui l'ont fait ont recherché ce qu'elle appelle des "critiques bienveillants", des personnes qui se soucient suffisamment d'eux pour dire la vérité.
Même ainsi, ces "critiques bienveillants" ne peuvent aider que les leaders qui ont créé un espace pour la franchise. La plupart ne l'ont pas fait.
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