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La plupart des managers confient des tâches supplémentaires aux employés qui aiment le plus leur travail. Mais des charges de travail inégales poussent les employés enthousiastes à démissionner.
MoMo Productions / Getty Images
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Deux chercheurs voulaient savoir ce qui se passe lorsqu'un manager a besoin qu'un employé gère un travail qui n'était pas le sien au départ. Peut-être qu'un collègue est malade, ou qu'un client mécontent a besoin d'une attention particulière, et l'équipe a besoin de renforts.
L'un des 63 managers qui ont participé à une récente Organization Science étude avait simplement besoin que l'un de ses employés en finance prenne des notes lors de la réunion hebdomadaire la plus importante de son équipe. Elle connaissait deux personnes qui pouvaient bien le faire et "ne semblaient pas s'en soucier." L'un d'eux avait la réputation d'aider. "J'ai tendance à le choisir," a-t-elle dit, "si personne d'autre ne semble intéressé."
La recherche formelle qui a suivi était bien plus large. Les chercheurs principaux Sangah Bae de l'Université Northeastern et Kaitlin Woolley de Cornell ont tiré parti de 10 expériences distinctes avec plus de 4 300 managers et employés et ont découvert que les managers ont tendance à se tourner vers celui qui l'employé semble apprécier son travail le plus, encore et encore, jusqu'à ce qu'ils portent bien plus qu'une part équitable du travail que personne d'autre ne voulait.
C'est exactement cette habitude qui pousse les meilleurs vers la sortie.
Demandez à un employé qui aime son travail principal de prendre quelque chose d'indépendant et de fastidieux, et son plaisir ne survit pas au changement. Dans les données de recherche, la satisfaction de l'employé enthousiaste avec son travail principal était de 5,19 sur 7. Chargé de la tâche supplémentaire, l'employé a vu son plaisir tomber à 2,49. Un collègue qui se souciait moins du travail a connu une baisse beaucoup plus faible, de 2,08 à 1,24.
Les managers pensaient que la passion des employés pour le travail les protégerait de l'épuisement professionnel. Ils avaient tort. L'employé enthousiaste a signalé un score d'épuisement de 4,86 sur 7 du travail supplémentaire, tandis que son collègue moins investi a signalé 4,93. Avec les deux chiffres essentiellement similaires, la découverte prouve que l'enthousiasme seul ne peut pas alléger le fardeau de toute charge de travail supplémentaire.
Les chercheurs appellent l'erreur sous-jacente « simplification du motif », l'habitude de prendre une chose vraie sur une personne et de la traiter comme une explication pour tout le reste. Un manager confronté à un travail imprévu réduit généralement le choix à deux ou trois personnes et décide sur place, sans vérifier si cette personne a déjà reçu les dernières tâches supplémentaires. La plupart des managers disent qu'ils font face à ce choix exact au moins une fois par mois. Rien n'oblige le modèle à apparaître.
Laissé seul, l'habitude ne s'estompe pas. Les chercheurs ont suivi de vrais managers faisant ce même choix chaque jour pendant une semaine de travail complète. Même pendant leur jour le plus équilibré, ils ont toujours donné le travail supplémentaire à l'employé enthousiaste 61 fois sur 100.
Cette persistance entraîne un vrai coût, et il repose exactement sur la mauvaise personne. Donnez à l'employé enthousiaste une part inégale du travail supplémentaire, et ses chances de chercher un nouvel emploi augmentent de près de 40%. Donnez à un employé moins investi cette même part inégale, et presque rien ne change pour lui. Une entreprise ne perd rien à diviser le travail équitablement. Le garder inégal coûte à l'entreprise exactement les personnes qu'elle ne peut se permettre de perdre.
Même l'argent ne peut perturber le schéma. Dans une expérience, un bonus dépendait de la performance de l'employé enthousiaste dans son travail principal, et il le manquait encore 69 fois sur 100. Rien dans leur travail réel n'avait empiré. Ils étaient simplement trop dispersés. Leur manager avait déjà réaffecté leur temps à une autre tâche non liée, et ce temps perdu leur avait coûté le bonus.
Inverser ce comportement n'a pas besoin d'ajouter des frais généraux. Demandez aux managers d'assigner plusieurs tâches supplémentaires d'un coup, au lieu d'une à la fois à mesure qu'elles se présentent, et ils arrêtent de solliciter la même personne aussi souvent. explication courte et claire qu'aimer son travail ne rend pas quelqu'un immunisé contre l'épuisement, et ils finissent par choisir l'employé enthousiaste aussi rarement qu'un tirage au sort le ferait.
Les deux interventions doivent avoir lieu avant que la décision ne soit prise. Après ce point, il n'y a rien à réparer pour la personne qui se retrouve avec le travail supplémentaire.
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