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La plupart des managers confient des tâches supplémentaires aux employés qui apprécient le plus leur travail. Mais des charges de travail inégales poussent les employés enthousiastes à la démission.
MoMo Productions / Getty Images
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Deux chercheurs voulaient savoir ce qui se passe lorsqu'un manager a besoin qu'un employé s'occupe d'un travail qui n'était pas le sien au départ. Peut-être qu'un collègue est malade, ou qu'un client mécontent a besoin d'une attention particulière, et que l'équipe a besoin de renforts.
L'un des 63 managers ayant participé à une récente Organization Science a simplement eu besoin que l'un de ses employés de la finance prenne des notes lors de la réunion hebdomadaire la plus importante de son équipe. Elle connaissait deux personnes qui pouvaient bien le faire et "ne semblent pas s'en soucier." L'un d'eux avait en particulier la réputation d'aider. "J'ai tendance à le choisir," a-t-elle dit, "si personne d'autre ne semble intéressé."
La recherche formelle qui a suivi était bien plus vaste. Les chercheurs principaux Sangah Bae de l'Université Northeastern et Kaitlin Woolley de Cornell ont mené 10 expériences distinctes avec plus de 4 300 managers et employés et ont constaté que les managers ont tendance à choisir celui qui l'employé semble apprécier son travail le plus, encore et encore, jusqu'à ce qu'ils portent bien plus que leur part équitable du travail que personne d'autre ne voulait.
C'est exactement l'habitude qui pousse les meilleures personnes vers la sortie.
Demandez à un employé qui aime son travail principal de prendre en charge quelque chose d'autre, ennuyeux et sans rapport, et son plaisir ne survit pas au changement. Dans les données de recherche, la satisfaction de l'employé enthousiaste pour son travail principal était de 5,19 sur 7. Avec la tâche supplémentaire, l'employé a vu son sens du plaisir chuter à 2,49. Un collègue qui se souciait moins du travail a connu une baisse bien plus petite, de 2,08 à 1,24.
Les managers pensaient que la passion des employés pour le travail les protégerait de l'épuisement professionnel. Ils avaient tort. L'employé enthousiaste a signalé un score d'épuisement professionnel de 4,86 sur 7 dû au travail supplémentaire, tandis que son collègue moins investi a signalé 4,93. Avec les deux chiffres essentiellement à égalité, le constat prouve que l'enthousiasme seul ne peut pas alléger le fardeau de toute charge de travail supplémentaire.
Les chercheurs appellent l'erreur sous-jacente « simplification du motif », l'habitude de prendre une chose vraie sur une personne et de la traiter comme une explication pour tout le reste à son sujet. Un manager confronté à un travail imprévu réduit généralement le choix à deux ou trois personnes et décide sur-le-champ, sans vérifier si cette même personne a déjà reçu les dernières tâches supplémentaires. La plupart des managers disent qu'ils font face à ce choix exact au moins une fois par mois. Rien ne force le schéma à se révéler.
Laissé seul, l'habitude ne disparaît pas. Les chercheurs ont suivi de vrais managers faisant ce même choix chaque jour pendant une semaine de travail complète. Même lors de leur jour le plus équilibré, ils ont quand même donné le travail supplémentaire à l'employé enthousiaste 61 fois sur 100.
Cette persistance a un coût réel, et elle tombe exactement sur la mauvaise personne. Donnez à l'employé enthousiaste une part inégale de travail supplémentaire, et ses chances de chercher un nouvel emploi augmentent de près de 40 %. Donnez à un employé moins investi cette même part inégale, et presque rien ne change pour lui. Une entreprise ne perd rien à partager le travail équitablement. Le maintenir inégal coûte à l'entreprise précisément les personnes qu'elle ne peut pas se permettre de perdre.
Même l'argent ne peut perturber le schéma. Dans une expérience, un bonus dépendait de la qualité du travail principal de l'employé enthousiaste, et il l'a quand même raté 69 fois sur 100. Rien dans leur travail réel ne s'est aggravé. Ils étaient simplement trop dispersés. Leur manager avait déjà réaffecté leur temps à une autre tâche sans rapport, et ce temps perdu était ce qui leur a coûté le bonus.
Inverser ce comportement ne doit pas ajouter de surcharge. Demandez aux managers d'assigner plusieurs morceaux de travail supplémentaire en même temps, plutôt qu'un à la fois à mesure qu'ils arrivent, et ils cessent de solliciter la même personne aussi souvent. Remettez aux managers une explication courte et clairement formulée qu'aimer un travail ne rend pas quelqu'un immunisé contre l'épuisement, et ils finissent par choisir l'employé enthousiaste aussi souvent qu'un lancer de pièce le ferait.
Les deux interventions doivent se produire avant que la décision ne soit prise. Après ce point, il n'y a pas de réparation possible pour ce qui est déjà arrivé à la personne restée avec le travail supplémentaire.
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