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Les responsables qui considèrent leur système de rémunération comme équitable ont tendance à privilégier les hommes par rapport aux femmes tout aussi qualifiées. L'écart reste caché jusqu'à ce que les dirigeants vérifient les chiffres.
Andrey Popov / Getty Images
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Les managers à qui l'on dit que leur entreprise paie uniquement au mérite accordent des bonus plus importants aux hommes qu'aux femmes qui font le même travail. La promesse d'équité est ce qui produit le biais. Une fois que les managers sont convaincus que le système récompense la performance et rien d'autre, ils cessent de scruter leurs propres décisions, et les préjugés qu'ils attraperaient autrement se glissent dans les salaires.
Cette découverte provient d'une expérience réalisée par le professeur du MIT Emilio Castilla et le sociologue de l'université de l'Indiana Stephen Benard réalisée avec 445 personnes ayant toutes géré de vrais employés. Les chercheurs ont divisé les managers en deux groupes et ont donné à chacun une description différente de la même entreprise. Puis ils ont demandé à tout le monde de lire les évaluations de performance des employés et de répartir une prime parmi eux. Deux de ces employés, un homme nommé Michael et une femme nommée Patricia, avaient des dossiers identiques. Les managers qui ont lu que l'entreprise payait uniquement en fonction de la performance ont donné à Michael 46 $ de plus qu'à Patricia. Les managers qui ont lu une description qui ne mentionnait jamais l'équité ont donné à Patricia 51 $ de plus qu'à Michael. La seule différence était de savoir si l'entreprise se qualifiait de méritocratie, et cela seul suffisait à faire préférer les managers à l'homme par rapport à une femme également qualifiée.
L'effet a une cause documentée. Une personne convaincue d'être équitable a tendance à faire confiance à son propre jugement et à moins le vérifier, de sorte que le biais n'est pas corrigé. Dans une expérience de 2001, les psychologues Benoît Monin et Dale Miller ont découvert que les personnes à qui l'on avait d'abord permis de rejeter un ensemble de déclarations sexistes devenaient ensuite plus susceptibles de choisir un homme plutôt qu'une femme également qualifiée pour un emploi. Castilla appelle la version en milieu de travail le paradoxe de la méritocratie. Un système de rémunération à la performance l'approfondit, tout comme toute déclaration publique selon laquelle l'entreprise récompense le mérite, car les deux renforcent la conviction d'un manager que le lieu de travail est déjà juste.
Dans des travaux de terrain antérieurs, Castilla a étudié une grande entreprise de services qui utilisait un système en deux étapes, dans lequel un manager évaluait la performance d'un employé et un deuxième manager décidait de la rémunération en fonction de cette évaluation. Les femmes y recevaient des augmentations plus petites que les hommes qui occupaient le même poste, rapportaient au même manager et recevaient les mêmes scores de performance. Le même déficit s'appliquait aux minorités ethniques et aux employés nés à l'étranger. L'écart était le plus important dans les primes. Les collègues peuvent voir les promotions, les embauches et les licenciements, donc les traitements injustes sont faciles à repérer. Les montants des primes restent privés. Castilla soutient que les managers se sentent moins responsables d'une décision que personne d'autre ne voit, c'est pourquoi le biais apparaît surtout dans les primes.
Les managers ne s'accordent pas non plus sur ce qu'est le mérite. Une deuxième étude de Castilla et de sa collègue Aruna Ranganathan a révélé que les managers au sein de la même entreprise définissent le mérite différemment, souvent par les qualités qui ont conduit à leurs propres promotions. Lorsque les managers mesurent le mérite selon des normes différentes, une entreprise ne peut pas le récompenser de manière cohérente, peu importe ce qu'elle prétend à propos de son processus.
Ensemble, ces deux problèmes peuvent faire en sorte qu'un système basé sur le mérite produise l'injustice qu'il était censé prévenir. Une entreprise peut suivre toutes ses propres règles et continuer à payer les employés en fonction de leur sexe ou de leur race autant que de leur performance, parce que la croyance que le système est juste empêche quiconque de vérifier s'il l'est.
Les solutions courantes telles que les ateliers de diversité, le dépouillement de CV anonymes et la réécriture des annonces d'emploi ont un effet limité, écrit-il, parce que les entreprises les appliquent avant d'identifier leur problème spécifique. Castilla propose plutôt qu'une entreprise audit les décisions qu'elle prend déjà, suivi de qui postule pour chaque emploi, qui avance, qui est promu et ce que chaque personne est payée. L'entreprise devrait ensuite vérifier si le genre ou la race prédit encore ces résultats après avoir pris en compte les compétences et l'expérience requises pour le poste. Si le genre ou la race le fait, la cause est le biais, et elle peut être retracée à la décision spécifique qui en est à l'origine.
Souvent, le problème a à voir avec la structure salariale globale de l'entreprise. Castilla a effectué un audit dans une grande entreprise mondiale, en examinant 10 ans de ses dossiers de rémunération et de promotion, et a constaté que les femmes recevaient des primes de mérite plus petites que les hommes ayant le même niveau de performance. Les évaluations étaient égales. Le problème était le paiement. Les primes n'étaient pas automatiques, donc l'argent allait à ceux qui le demandaient, et les femmes le demandaient beaucoup moins souvent que les hommes. Lorsque l'entreprise a rendu chaque prime acquise automatique, la différence entre les hommes et les femmes a disparu.
Google $GOOGL a trouvé un problème similaire dans ses propres données. Les ingénieurs débutantes étaient promues plus lentement que les hommes comparables parce que les hommes se nominaient plus souvent pour une promotion. Après qu'un leader aîné ait partagé le constat et encouragé tous les ingénieurs à se nominer lorsqu'ils étaient prêts, la différence dans les taux de promotion a disparu.
Deux pratiques réduisent le biais dans ces décisions. La première est la responsabilisation. Les recherches de Castilla montrent que lorsque une personne ou un groupe est responsable de la révision des décisions de rémunération et de promotion, les gestionnaires pèsent ces décisions plus soigneusement, car ils savent que quelqu'un les vérifiera. La deuxième est la transparence. L'entreprise indique clairement quels critères elle utilise et, là où elle le peut, publie les résultats. Les deux pratiques coûtent peu. Elles exigent seulement que les dirigeants de l'entreprise laissent leurs décisions être examinées.
De nombreuses entreprises n'ont jamais réalisé ce type d'analyse sur leurs propres dossiers de rémunération et de promotion. Les données existent déjà dans leurs systèmes. Tant qu'une entreprise ne l'examine pas, elle ne peut pas savoir si sa rémunération récompense le mérite.
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