J’étais président d’IKEA. Voici comment les successions d’entreprise peuvent réellement réussir

Des millions d’Américains ont regardé la série HBO Succession, à propos d’un magnat des médias mégalomane vieillissant qui n’arrive pas à décider lequel de ses enfants imparfaits et querelleurs devrait prendre la tête de son conglomérat mondial.

Les téléspectateurs ont remarqué la ressemblance entre le patriarche de la famille Logan Roy et les fondateurs d’entreprises réels, tels que le nonagénaire Rupert Murdoch, dont les héritiers sont se battre pour le leadership dans leurs empires.

Divertissant et éclairant, le drame a mis en lumière une question cruciale : comment les entreprises peuvent-elles mener à bien leurs successions ?

Dans cinq exemples récents : JPMorgan Chase (JPM), IKEA États-Unis, Starbucks

(

SBUX), les Murdochs et le groupe Adani — un fil commun émerge. Les transitions réussies reflètent toujours la culture et les valeurs d’une entreprise, ainsi que une compréhension du besoin de continuité à long terme.

JPMorgan Chase : Continuité et stabilité

Lorsque le PDG de longue date de JPMorgan Chase Jamie Dimon après avoir annoncé son départ éventuel, la société avait déjà établi un plan de succession clair. Cette approche proactive a assuré une transition en douceur, minimisant les perturbations et maintenant la confiance des investisseurs. La leçon claire : les organisations doivent commencer à planifier la succession bien avant les annonces officielles.

IKEA US : Innovation et inclusion

Le changement de direction d’IKEA US a renouvelé son accent sur l’innovation et l’inclusion. Reflétant la culture d’entreprise d’IKEA, le nouveau PDG, Javier Quiñones, adopte des perspectives diversifiées et une croissance durable. En mettant l’accent sur la collaboration et l’autonomisation des employés, il poursuit la tradition d’IKEA en matière de leadership d’équipe et d’orientation consommateur. Cette succession enseigne que les transitions de leadership d’entreprise doivent défendre les valeurs qui définissent les entreprises pour leurs parties prenantes.Starbucks : équilibre entre tradition et modernisationDans l’ombre du célèbre fondateur de Starbucks, Howard Schultz, Kevin Johnson et Laxman NarasimhanLes mandats de PDG de ‘s ont été des périodes de turbulences. Avec l’embauche récente de

Brian Niccol

, qui avait été président et PDG de Chipotle

(

CMG), Starbucks se tourne vers le leader d’une autre marque emblématique axée sur « les personnes et la culture, la marque, l’innovation en matière de menu, l’excellence opérationnelle et la transformation numérique. »L’empire médiatique de Murdoch : gérer la dynamique familiale en publicLa passation de pouvoirs de Rupert Murdoch à son fils Lachlan nécessite une gestion prudente de la dynamique familiale et des attentes des parties prenantes. Ce drame réel souligne la nécessité de transparence et de vision stratégique pour maintenir la stabilité lorsque le monde guette la volatilité.

Le Groupe Adani : Planifier à long terme

Contrairement aux querelles familiales qui ont lieu ailleurs, le groupe Adani, l’un des plus grands conglomérats multinationaux indiens, a prévu

une succession ordonnée avec près d’une décennie d’avance. Lorsque le fondateur du conglomérat et l’homme le plus riche d’Asie, Gautam Adani, a eu 60 ans en 2022, il a annoncé qu’il prendrait sa retraite au début des années 2030. En consultation avec ses héritiers, il a élaboré un plan pour transférer la direction à ses fils Karan et Jeet, et à ses neveux Pranav et Sagar. En apprenant tous les aspects des activités d’Adani et en pratiquant la prise de décision partagée, la nouvelle équipe conduit une succession en douceur pendant le reste des années 2020.Les économies indienne et mondiale ont un intérêt dans le succès d’Adani. Leader dans des secteurs allant des aéroports aux ports, en passant par la finance, le ciment et l’énergie, y compris les énergies renouvelables, Adani devrait jouer un rôle important dans les efforts futurs visant à développer les infrastructures de l’IndeQuelles leçons pouvons-nous tirer de ces transitions ?

Premièrement, la planification de la succession est importante. Malheureusement, un

Enquête SHRM en 2021 ont constaté que 56 %

des entreprises américaines n’ont pas mis en place de plan de transition de direction. N’attendez pas que l’âge avancé, une maladie soudaine ou des crises d’entreprise accélèrent le calendrier des transitions. Les organisations qui planifient de manière proactive les changements de direction sont bien mieux équipées pour assurer la continuité. Cela signifie identifier et développer des stratégies internes les candidats bien à l’avance et en leur offrant la formation et l’exposition nécessaires pour comprendre les différents aspects de l’entreprise. Les enjeux ne pourraient être plus élevés : une planification efficace de la succession réduit la probabilité de perturbations, renforce le moral interne et peut souvent être plus rentable que la recherche hâtive de talents externes.

Deuxièmement, les transitions doivent refléter les cultures et les valeurs des entreprises. Les transitions doivent viser à changer le PDG qui dirigera l’entreprise tout en préservant la culture et les valeurs qui ont bâti l’entreprise. Des transitions en douceur permettent d’identifier et de promouvoir les dirigeants dont les visions correspondent à la culture de l’entreprise, tout en s’adaptant au changement et en promouvant les innovations. Dans le but de maintenir une culture d’entreprise forte, les PDG doivent partager les responsabilités liées à leur poste, une démarche qui favorise non seulement la cohésion, mais aide également les successeurs potentiels à se révéler.

Troisièmement, équilibrez la continuité et le changement.

Trouver le bon équilibre entre continuité et changement est l’un des défis les plus difficiles d’un changement de direction. Oui, les dirigeants sont souvent appelés à faciliter la transformation, mais ils doivent également veiller à ce que les atouts fondamentaux de l’organisation soient préservés. Des changements brusques de stratégie peuvent désorienter les employés, tandis que l’absence d’introduction de nouvelles perspectives peut freiner la croissance. En particulier lorsqu’ils préconisent et réalisent des changements, les nouveaux dirigeants doivent faire appel aux valeurs fondatrices de l’entreprise.

Quatrièmement, dirigez en écoutant

. Les nouveaux dirigeants ont besoin d’une adhésion à la fois interne et externe, et rapidement. Pour comprendre l’entreprise et gagner la confiance des parties prenantes, les dirigeants doivent s’engager dans une « écoute active ». Les entreprises doivent former des dirigeants dotés d’intelligence émotionnelle, ainsi que d’autres compétences et points forts. Pour les dirigeants qui naviguent dans des temps de changement, la capacité à entrer en contact avec les gens est souvent aussi précieuse que les compétences techniques. Il est donc essentiel d’écouter les gens à tous les niveaux de l’entreprise, plutôt que de se simplement appuyer sur ce qui est retransmis par l’équipe de direction.