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Lynda Gratton, professeure à la London Business School, conseillait l'équipe de direction d'une entreprise mondiale lorsque son directeur général s'est arrêté en pleine conversation. « Nous avons un problème », a-t-il dit à la salle. « L'épuisement devient un véritable problème. » Les employés qui avaient le plus de mal n'étaient pas les nouvelles recrues, ni ceux proches de la retraite. Ils étaient principalement dans la quarantaine ou le début de la cinquantaine.
Beaucoup étaient les meilleurs performeurs de l'entreprise, déjà préparés à diriger, mais au lieu de progresser, ils perdaient de l'élan. L'entreprise voyait son vivier de leadership stagner exactement au moment où elle avait le plus besoin de ces personnes.
La réponse habituelle à ce type d'épuisement est de dire aux gens de construire plus de résilience. Le diagnostic de Gratton est plus général. Les personnes dans la quarantaine et la cinquantaine stagnent, soutient Gratton dans Harvard Business Review, car le travail les traite comme s'ils étaient près de la ligne d'arrivée d'une carrière de 30 ans alors qu'ils sont en fait seulement à mi-chemin d'une carrière qui durera 50 ou 60 ans. Personne n'a repensé le travail, les promotions ou les attentes pour correspondre aux décennies supplémentaires.
Le décalage qui apparaît dans la quarantaine
Gratton appelle cette période de carrière les "quarante ans charnières", les années où l'on porte le plus de responsabilités et où l'on a le moins de temps pour prendre du recul et y réfléchir.
Un programme pilote de 10 semaines qu'elle a mené avec 20 professionnels à mi-carrière et seniors de trois entreprises en France, en Suède et au Royaume-Uni a testé ce schéma directement. Les personnes dans la quarantaine ont obtenu les scores les plus faibles de tous les groupes d'âge sur ce que Gratton appelle le "calme", la capacité à faire une pause et à se ressourcer. La décennie qui a le plus besoin d'un esprit clair est la même qui laisse le moins de temps pour en trouver un.
Un chef de division dans la quarantaine, pressé de réagir plutôt que de réfléchir, finit par être en permanence en mode combat ou fuite. Des décisions réactives à ce niveau entraînent les budgets et les carrières des autres avec elles. Une mauvaise décision se répercute à travers l'organisation d'une manière qui se serait estompée 10 ans plus tôt.
Ces conséquences poussent les personnes dans la quarantaine à se poser une question plus difficile que celle de savoir si elles performent bien. Les participants de Gratton se demandaient même s'ils étaient au bon endroit. Une question comme celle-ci prend du temps à répondre honnêtement, et le travail qui l'a créée est aussi celui qui empêche de prendre le temps de la considérer.
Comprendre les véritables paramètres d'un rôle
Un CTO en biotechnologie profilé dans Harvard Business Review a découvert après un an et demi à combattre les incendies qu'elle était prête à démissionner et à prendre sa retraite anticipée. Son histoire est courante au sommet. Deloitte a constaté que près de sept dirigeants sur dix ont sérieusement envisagé de quitter leur emploi pour protéger leur santé mentale.
Le coach exécutif Darcy Eikenberg, avec le conseiller en leadership Tony Martignetti, a appris que l'adversité dans de nombreux rôles seniors ne s'atténue jamais. Presque tous ces dirigeants doivent soit endurer le rôle, soit le quitter. La plupart démissionnent avant de découvrir combien de ce qui les épuise a simplement été hérité de la dernière personne à ce poste.
La solution d'Eikenberg est un exercice autodirigé qu'elle et Martignetti appellent un Plan de rétention personnel, qui teste ce qu'un rôle exige réellement avant que quiconque ne suppose que les seules options sont de l'endurer ou de partir.
Un leader commercial qu'elle a coaché s'était déjà exclu du poste de directeur marketing de son entreprise en raison du calendrier de voyages épuisant maintenu par l'actuel dirigeant. "Je ne pouvais pas faire ce que fait Jonathan", a-t-il admis. "Il est sur la route trois semaines par mois et travaille 24 heures sur 24, 7 jours sur 7. Avec mes enfants dans le sport scolaire, je ne pouvais pas faire ça. Correction — je ne veux pas faire ça." En travaillant à travers l'exercice, cependant, il a découvert que les voyages persistants étaient purement une habitude de la personne dans le rôle. Il a fini par se proposer au lieu de partir.
Deux solutions pour le même problème
La réponse de Gratton redessine le travail du côté organisationnel. Une action consiste à intégrer un véritable temps de réflexion dans le rôle. Pensez à une revue de mi-carrière qui pèse la direction à long terme aussi sérieusement que la performance, ou à un congé sabbatique intégré dans le calendrier avant que quelqu'un ne rencontre un mur. Une autre consiste à élargir les gens dans le rôle qu'ils occupent déjà, grâce à un travail interfonctionnel ou au mentorat inversé, afin que la croissance provienne du travail lui-même.
Une troisième action normalise les mouvements latéraux et les pivots de compétences comme une partie de routine d'une longue carrière. Actuellement, la plupart des changements de carrière n'ont lieu qu'après que l'épuisement ou la frustration n'impose la question. Traiter un mouvement latéral comme un réinvestissement donne à quelqu'un un moyen de changer de cap avant que partir ne semble être la seule option.
Les solutions de Gratton transforment la structure autour d'une personne. Le Plan de rétention personnel change la relation de la personne avec le rôle qu'elle occupe déjà. Une entreprise sérieuse à propos de la rétention de ses dirigeants en milieu de carrière a besoin des deux en même temps, car le changement structurel prend des années à se concrétiser et la personne assise dans le siège aujourd'hui a besoin d'une réponse maintenant.
Ce leader commercial est encore à des années de savoir si le poste de CMO lui convient comme il l'a redessiné. Chaque entreprise avec un pipeline de leadership en panne se pose maintenant la même question que lui : si le rôle doit ressembler à ce qu'il a toujours été, ou à ce qu'il doit être pour quelqu'un avec encore 30 ans de carrière devant lui.