Une version de cet article est parue à l'origine dans la newsletter Leadership de Quartz. Inscrivez-vous ici pour recevoir les dernières actualités et idées sur le leadership directement dans votre boîte de réception.
Les leaders les plus efficaces ne se contentent pas de gérer le stress. Ils rééduquent activement leurs réactions profondes pour transformer la pression en avantage.
Vitaly Gariev / Unsplash
Une version de cet article est parue à l'origine dans la newsletter Leadership de Quartz. Inscrivez-vous ici pour recevoir les dernières actualités et idées sur le leadership directement dans votre boîte de réception.
Être leader n'a jamais été un emploi sous pression réduite, mais quelque chose a changé. Le Leadership Stress Index du Brunswick Group place désormais le stress des dirigeants au-dessus même des sommets de la pandémie de COVID-19, lorsque les licenciements de masse et les effondrements de la chaîne d'approvisionnement ont fracturé de nombreuses organisations. Que le moment présent le dépasse en dit long sur l'évolution de l'environnement et sur le peu de soulagement qui s'en est suivi.
Les conséquences dépassent le cadre de la direction générale. Le stress soutenu rétrécit la perspective cognitive. Il pousse les leaders de la planification stratégique à la pensée réactive. Les erreurs de jugement sont plus susceptibles de se produire, augmentant la pression sur les personnes qui travaillent pour eux. La performance organisationnelle en souffre. Le bien-être des employés suit.
Ce que le stress fait au cerveau n'est pas seulement psychologique. Les chercheurs Sandy Dickerson et Margaret Kemeny identifié la dimension biologique dans des travaux fondamentaux qui ont montré que de puissants facteurs de stress — en particulier ceux impliquant un examen public — déclenchent une élévation du cortisol, l'hormone associée à la réponse de combat ou de fuite du corps. Une exposition prolongée à cet état biochimique déforme le jugement, alimentant la pensée étroite et les réactions impulsives qui annulent une prise de décision réfléchie.
Les chercheurs et les praticiens ont passé des années à essayer de comprendre comment les dirigeants réagissent lorsque la pression s'intensifie et que l'incertitude augmente. En s'appuyant sur les recherches de Richard Lazarus et Susan Folkman sur la façon dont les gens évaluent des situations menaçantes, et le travail de James Gross sur la régulation des émotions, la Harvard Business Review a établi une typologie construite autour de deux continuums : si un leader répond avec calme ou action dynamique, et s'il perçoit une crise comme une opportunité ou une menace.
Un leader « phare » est ce que les chercheurs décrivent comme quelqu'un qui projette de la stabilité au milieu de turbulences. Les études sur les organisations à haute fiabilité, y compris les unités de contrôle du trafic aérien et les services d'urgence des hôpitaux, montrent que ce schéma est crucial pour prévenir ce que les chercheurs appellent la « contagion émotionnelle de la peur » — la propagation de l'anxiété d'un leader à travers une équipe, de la même manière qu'une seule voix peut changer la température d'une salle.
Aucun modèle n'est universellement correct. Un leader qui projette un calme inébranlable peut être perçu comme distant, lent ou détaché, en particulier lorsque la crise se prolonge et que l'urgence est véritablement justifiée. La typologie offre une carte, pas un verdict.
Il y a aussi une distinction qu'il est important de préserver entre les types de stress. Une pression courte et aiguë peut améliorer les performances. Une échéance ou une présentation à enjeux élevés injecte un sentiment d'urgence utile qui contrecarre la pression constante et chronique qui s'accumule au fil des mois de volatilité organisationnelle. Le type destructeur est celui qui est soutenu, et les deux nécessitent des réponses différentes.
La recherche indique un point de départ que la plupart des leaders ignorent : l'auto-évaluation. Les cadres ne sont utiles que si l'on connaît son schéma par défaut sous pression. Cette connaissance n'est pas automatique. Elle doit être construite.
La régulation des émotions est la couche suivante. Les psychologues utilisent ce terme pour décrire la capacité de réévaluer une situation stressante avant que la réponse corporelle ne se fige en réaction. La pleine conscience, la restructuration cognitive et la réflexion structurée sont autant de moyens de créer une distance entre le stimulus et la réponse. L'objectif n'est pas de supprimer le stress mais de choisir quoi en faire.
La réponse d'un leader à la pression définit les limites de ce qu'une équipe croit possible. Projeter de la maîtrise de soi ne signifie pas prétendre qu'une crise n'est pas réelle. Cela signifie montrer que la crise est surmontable. Quand les gens voient cela, ils partagent l'information plus librement, prennent plus de risques et réfléchissent plus clairement ensemble. Les chercheurs appellent cette condition la sécurité psychologique, et elle se construit par le comportement, non par l'instruction.
Les chercheurs n'ont pas encore déterminé comment le stress façonne la prise de décision en groupe. Un examen de novembre 2025 dans Groupe. Interaction. Organisation., une revue allemande de psychologie organisationnelle appliquée, a appelé à une étude plus rigoureuse qui sépare les effets du véritable stress des effets de la simple pression temporelle, qui ne sont pas la même chose. Les outils pour induire et mesurer le stress dans la recherche sur le leadership doivent être affinés avant que les résultats puissent être appliqués avec une précision réelle. Ce que les preuves existantes soutiennent, c'est que les apports diversifiés lors de la prise de décision à enjeux élevés contrarient la vision en tunnel que le stress produit. Un leader sous pression qui sollicite activement le désaccord fait quelque chose de structurellement inhabituel, et de structurellement précieux.
Rien de tout cela ne fonctionne comme une solution uniforme. Les réponses biologiques et psychologiques individuelles au stress varient largement. Une pratique qui recalibre un dirigeant peut ne rien faire pour un autre. L'équipe de direction n'est pas un seul organisme. Gérer le stress à travers elle nécessite de traiter ces différences comme réelles.
Le stress ne disparaît pas du leadership de sitôt. Au contraire, les forces qui le poussent — l'incertitude économique, la polarisation politique, la perturbation technologique et l'examen public constant — continuent de s'intensifier.
La recherche offre un rappel utile : le stress en lui-même est rarement le facteur déterminant. La manière dont les dirigeants l'interprètent, le régulent et y répondent façonne tout ce qui suit. Les équipes prennent des repères de ce que les dirigeants font sous pression. Elles observent les signes de panique, de confiance, de clarté et de détermination.
Gérer le stress, donc, n'est pas simplement une question de résilience personnelle. C'est une responsabilité organisationnelle. La réponse d'un leader à la pression influence la façon dont l'information circule, dont les décisions sont prises, et dont les gens travaillent ensemble lorsque les conditions sont les plus difficiles.
Le but n'est pas d'éliminer le stress. C'est de s'assurer que la pression ne devient pas la force qui prend des décisions à votre place.
Rejoignez plus de 500 000 lecteurs qui commencent leur journée avec Quartz.
En vous abonnant, vous acceptez nos Conditions d'utilisation et notre Politique de confidentialité.