Dans un monde où le vainqueur remporte le plus, quelques entreprises surperforment largement leurs pairs. Mais que font-elles différemment ?
Nous avons sondé plus de 2 000 répondants aux États-Unis, au Royaume-Uni, en Allemagne et en Australie (les personnes interrogées étaient au niveau de directeur ou plus dans des entreprises avec des revenus moyens de 650 $US Millions) pour découvrir, en quantifiant l’effet de 40 domaines de pratique de gestion et d’investissement de l’entreprise, y compris la prévision en de leadership ; l’investissement dans les affaires et la transformation du modèle opérationnel ; l’utilisation de la technologie, y compris le cloud, les analyses avancées et les interfaces de programmes d’application (API) et d’autres facteurs.
Séparément et en combinaison, ces facteurs permettent aux entreprises de premier plan de bénéficier d’une prime de performance, l’effet combiné de la marge bénéficiaire et de la croissance des revenus. termes ajustés au secteur, valant plus de 13 fois celui de leurs pairs du secteur.
La forme non linéaire de cette courbe de distribution illustre comment les entreprises qui se développent au-delà d’un seuil d’évolution atteignent ce que nous appelons « performance quadratique ». » (voir le graphique sous la case grise). Si votre entreprise ne fait pas parmi ces 20 meilleurs %, il est probable que vous quittiez des temps considérables valeur sur la table.
Ce que nous avons fait et pourquoi
Pour mieux comprendre ce qui se cache derrière des performances optimales, nous devions définir la performance. Aux fins de cette recherche, nous avons utilisé deux mesures : la marge bénéficiaire et la croissance des revenus.. L’utilisation des deux mesures nous a permis de tenir des différences importantes dans la comment les entreprises croissent des bénéfices. Considérons, par exemple, comment deux entreprises avec des bénéfices identiques Des marges bénéficiaires, mais des taux de croissance des revenus différents, entraîneront des bénéfices avec des trajectoires de croissance très différentes.
Parallèlement, nous devons également tenir compte du fait que certaines industries connaissent une croissance plus rapide que d’autres. Nous l’avons fait en prenant en compte dans l’analyse à la fois les marges bénéficiaires médianes du secteur et taux de croissance médians du secteur. Cela nous a permis d’égaliser les règles du jeu et de faire des comparaisons personne par personne (comme procédure pour entreprise par entreprise). Dans tout Dans certains cas, la période de notre analyse correspondait au dernier exercice financier des répondants.
Le résultat a été ce qu’on appelle prime de performance – ou l’effet combiné de la marge bénéficiaire et de la croissance des revenus en termes ajustés par secteur— que nous avons calculé pour chacune des 2 006 personnes ayant répondu à notre enquête.
Ensuite, et séparément, nous avons construit un indice issu des résultats d’enquête associés aux 40 domaines de pratique de gestion et d’investissement des entreprises que nous envisageons d’étudier, par exemple :
- caractéristiques du leadership
- investissement dans la transformation du modèle d’entreprise et d’exploitation
- l’utilisation de la technologie
- le recours à des partenariats de services ou à des services gérés
La division de l’indice en quintiles nous a montré dans quelle mesure les entreprises des répondants suivaient elles-mêmes les 40 pratiques.
Enfin, nous avons lié la position des répondants sur l’indice à la prime de performance que nous avions calculée plus tôt, révélant essentiellement la prime de performance associée à divers degrés d’adhésion aux initiatives et pratiques de gestion.
La forme de la répartition qui en a résulté était résolument non linéaire, ce qui nous a amené à nommer les entreprises les plus performantes du quintile supérieur « entreprises quadratiques ».
Quels sont les avantages d’obtenir ce titre ? Les entreprises quadratiques ont obtenu une prime de performance moyenne de 44 % au cours de leur dernier exercice fiscal. , les suivants les meilleurs performants (ceux du quatrième quintile) ont gagné seulement 9 %.
En d’autres termes, considérons la performance de deux concurrents hypothétiques. Tous deux commencent avec des revenus de 100 $. Après un an, le quadratique l’entreprise aurait réalisé 44 $ de bénéfice par rapport à ce qui aurait été gagné si l’entreprise avait atteint la médiane du secteur en termes de marge bénéficiaire et de revenus. croissance. En revanche, l’entreprise du quatrième quintile aurait réalisé seulement 9 $de bénéfice par dessus les médianes du secteur.
Les avantages d’être une entreprise quadratique
Pour arriver dans ce quintile de performance le plus élevé, les entreprises quadratiques réalisent des investissements de renforcement mutuel dans leurs modèles d’affaires, d’exploitation et technologiques, qui à leur tour ils stimulent des facteurs de performance tels que l’innovation, la rapidité de mise sur le marché et la flexibilité. Pendant ce temps, ils réduisent les frictions, ou ce que les économistes appellent " coûts de transaction” : le temps et les ressources nécessaires pour faire des affaires au sein de l’organisation et lorsque les entreprises s’engagent et interagissent avec des parties externes.
Ces interactions se produisent sur deux dimensions interdépendantes :
- Écosystèmes d’entreprise :
En tant que perturbation technologique brouille les frontières de l’industrie et de la chaîne d’approvisionnement, des coûts de transaction inférieurs améliorent la capacité des entreprises de leader à participer à écosystèmes d’affaires. Et ils participent : les entreprises du quintile supérieur sont plus de deux fois plus susceptibles que les entreprises en retard d’obtenir le plus (au moins 60 %) de leurs revenus provenant des écosystèmes, d’après nos recherches . ”boue“) ont souvent du mal à tirer le meilleur parti des précieux flux de données interentreprises que génèrent les écosystèmes. - Partenariats de services :
Les grandes entreprises sont également plus susceptibles de se tourner vers des partenaires de services, ou des services gérés, pour au moins trois raisons. Premièrement, pour aider à clôturer leur projet. leurs lacunes de capacités en accédant à l’expertise technologique et aux viviers mondiaux de talents (bien que les entreprises puissent également combler les écarts de capacités grâce aux fusions et acquisitions); deuxièmement, pour minimiser les coûts d’investissement ; et troisièmement, pour soutenir une orientation stratégique plus précise sur leurs activités de différenciation compétitives. Il existe, bien sûr, un coût pour l’utilisation de tout service tiers : pas seulement les frais facturés, mais aussi le coût des interactions au-delà des frontières de l’entreprise. En réduisant leur coûts de transaction, les grandes entreprises comblent leurs lacunes en matière de capacités grâce à leurs relations avec des partenaires de services à un coût inférieur à celui de leurs pairs moins performants.
Le graphique ci-dessous aide à visualiser la dynamique de ce système plus vaste dans lequel les entreprises de leader participent aux écosystèmes d’affaires et engagent des partenaires de services à définir des flux de données bénéfiques en mouvement, des aperçus privilégiés, et les propositions de valeur client combinées qui aident à dépasser les frontières traditionnelles de l’industrie de plus transparente.
Les entreprises Quadratic opèrent « de l’intérieur comme de l’extérieur » avec des écosystèmes et des partenaires de services
Une vue granulaire
Notre recherche ne se contente pas de décrire la dynamique d’un système plus vaste ; elle fournit également une perspective plus granulaire du succès, révélant une série de de40 pratiques, initiatives et domaines d’investissement interdépendants qui regroupent jusqu’à 11 éléments d’action illustrés dans le graphique en roue ci-dessous. À un niveau , ces éléments peuvent sembler familiers. Mais les entreprises quadratiques les plus performantes mettent cette formule en jeu de deux manières différenciées.
Premièrement, ils abordent chacun de ces domaines d’initiative et d’investissement de manière plus globale, ce qui signifie qu’ils les poursuivent au-delà d’un seuil de maturité ou d’évolution. Par exemple, ils ne se contentent pas de migrer certains aspects de leur activité vers le cloud ; ils se tournent entièrement vers des technologies cloud natives.
Deuxièmement, ils abordent cette formule de la manière combinatoire nécessaire pour mettre en mouvement des boucles de rétroaction positive. sept fois plus susceptibles d’investir dans des partenariats de services pour combler les écarts de capacités et suivre le rythme des progrès technologiques, ce qui leur permet à son tour de se concentrer sur ce qu’ils font de mieux.
Les effets de renforcement des investissements dans des partenariats de services (pour permettre une orientation stratégique) contribuent à une surperformance financière , ce qui libère plus d’argent pour, parmi et d’autres choses, continuent d’investir dans leurs domaines d’avantages différenciateurs tout en laissant les partenaires de service faire le reste.
S’y rendre à partir d’ici
Les hauts dirigeants peuvent commencer par cartographier le quintile dans lequel ils se situent, une analyse qui aidera également à révéler les domaines dans lesquels ils pourraient être en retard. Les dirigeants. La plupart des cadres trouveront qu’une concentration stratégique est nécessaire. se concentrent uniquement sur les activités distinctives qui stimulent les performances. Ils sont également 21 % plus susceptibles d’engager des partenaires de service pour s’attaquer à des activités moins distinctives. et ainsi libérer des ressources pour des ressources plus différenciantes.
Les cessions sont une autre façon de soutenir l’orientation stratégique. À mesure que les entreprises déterminent ce qui est essentiel à leur différenciation concurrentielle, elles peuvent envisager de céder des actifs non essentiels et libérer ainsidesressources. Qu’elles libèrent du capital financier et humain grâce au recours à des partenaires de services ou à des cessions ou à une combinaison des deux , cependant, les entreprises besoin d’un approche d’allocation dynamique pour s’assurer que ces ressources soient utilisées à des fins plus productives.
Mais les hauts dirigeants devraient également examiner attentivement leur propre approche en matière de leadership. Les entreprises quadratiques sont près de 50 % plus susceptibles que les autres entreprises. avoir des dirigeants qui reconnaissent et agissent sur les menaces et les opportunités qui émergent des écosystèmes commerciaux, des partenariats de services et des nouvelles technologies. Le jeu de leadership peut nécessiter une plus grande connaissance des technologies et une volonté de prendre des décisions d’investissement difficiles afin de stimuler la transformation.
Nos recherches suggèrent qu’une transformation de haut en bas et de bout en bout sera nécessaire, du moins pour les domaines que vous n’avez pas encore transformés. Il ne s’agit pas seulement de votre modèle commercial, mais également des modèles opérationnels et technologiques qui le permettent, et s’étendent à l’arrière, au milieu et à l’avant. bureaux de votre organisation.
Les entreprises qui se transforment (et continuent de se transformer en mettant leurs ressources face aux opportunités et aux menaces) sont plus susceptibles de se joindre aux dirigeants pour capturer le butin dans un le gagnant remporte le plus du monde.
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À propos des auteurs : Mohamed Kande est Vice Président PwC US - US Consulting Solutions Leader, Global Advisory Leader et PDG des États-Unis et Entreprises de conseil au Japon. Lang Davison est directeur général du leadership éclairé mondial chez PwC Global Advisory.
Cet article est une collaboration entre G/O Media Studios et PWC. Les 2 006 répondants à l’enquête étaient de niveau de directeur ou plus dans des entreprises avec un revenu médian de 650 millions de $US. Cet article a été publié à l’origine sur Stratégie + Business : Publication A PwC
en 2023.
Ce contenu a été traduit automatiquement à partir du texte original. De légères différences résultant de la traduction automatique peuvent apparaître. Pour la version originale, cliquez ici.