Les réseaux les plus rentables de Disney ont été retirés de YouTube TV, un bras de fer à 4 millions de dollars par jour survenant juste avant les bénéfices de la société mère ABC.
Jakub Porzycki/NurPhoto via Getty Images
Disney $DIS a perdu la télécommande — et environ 4 millions de dollars par jour avec elle. YouTube TV a coupé l'accès à ESPN, ABC, FX, National Geographic et d'autres chaînes appartenant à Disney après l'expiration de leur accord de diffusion le 30 octobre, effaçant les chaînes les plus rentables de Disney de l'un des plus grands ensembles de streaming du pays.
Désormais, les analystes de Morgan Stanley $MS estiment que la coupure coûte à Disney environ 30 millions de dollars par semaine en perte de droits d'affiliation et de revenus publicitaires — environ 4,3 millions de dollars pour chaque 24 heures où l'écran reste noir.
C'est un combat familier dans une arène non familière. Disney veut des frais de diffusion plus élevés, arguant qu'ESPN et ABC restent essentiels pour le sport en direct et la portée en prime time. Alphabet $GOOGL, la société mère de Google, qui possède également YouTube TV, déclare que ces demandes forceraient des hausses de prix pour les abonnés et perturberaient les accords de parité tarifaire avec d'autres distributeurs. Dans l'ancien monde dominé par le câble, Disney pouvait attendre une coupure; les consommateurs avaient moins de choix et les réseaux avaient un certain poids. Mais YouTube TV est maintenant le plus grand service de streaming de télévision en direct aux États-Unis, avec bien plus de neuf millions d'abonnés et une emprise croissante sur le côté distribution de l'entreprise.
Le moment ne pourrait pas être pire pour Disney.
ESPN est en pleine saison sportive — la NFL, la NBA, le football universitaire, même le hockey — et chaque jour de coupure érode l'audience que les annonceurs paient pour atteindre. La programmation automnale d'ABC est également en plein vol, coûtant à la chaîne des inventaires en prime time pendant une période clé de publicité. Les analystes estiment que si le conflit perdure jusqu'à la semaine prochaine, les pertes cumulées pourraient dépasser les 60 millions de dollars. Cela ne pourrait pas affecter la capitalisation boursière de Disney, mais cela approfondit un récit inconfortable : Une entreprise autrefois définie par sa domination dans la télévision linéaire subit désormais des coups quotidiens d'une plateforme qui n'existait pas lorsque le câble était roi.
Google peut probablement se permettre d'être patient. Il offre aux abonnés YouTube TV concernés un crédit de 20 dollars, un geste qui coûte bien moins que de céder aux demandes tarifaires de Disney. (Cela a toutefois entraîné sa propre controverse, car des utilisateurs ont accusé l'entreprise de cacher comment demander la réduction sur la facture.) YouTube TV parie que les téléspectateurs toléreront davantage de manquer quelques matchs que des frais mensuels plus élevés. Pour l'instant, c'est une expérience à petite échelle sur qui contrôle la chaîne de valeur, et les premières preuves suggèrent que la distribution a l'avantage.
Pour Disney, la coupure s'ajoute à une pile de pressions déjà éprouvantes pour le PDG Bob Iger : objectifs de rentabilité en streaming, coûts de restructuration et voie incertaine d'ESPN vers une application autonome ou une joint-venture. Perdre en visibilité sur YouTube TV ne menace pas la survie de l'entreprise, mais cela entame son influence à un moment délicat. Chaque jour dans l'ombre signifie moins d'impressions, moins de dollars publicitaires et plus de pression pour régler avant que ce combat ne commence à grignoter les bénéfices de novembre de l'entreprise — qui sont annoncés avant l'ouverture du marché jeudi.
La plupart des analystes s'attendent à ce que le conflit se termine bientôt — aucune des parties ne tire avantage à le prolonger pour le reste de la saison de football. Mais lorsque les écrans se rallumeront, la leçon persistera. Dans le nouvel ordre de la télévision, le contenu peut encore être le spectacle, mais la distribution tient les commandes.
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