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Quand certains 33 000 machinistes de Boeing ont quitté leur travail ce mois-ci, c’était juste le dernier une série de mauvaises nouvelles pour frapper l’une des plus grandes entreprises manufacturières américaines et le producteur de près de la moitié des avions de transport de passagers du monde. Les accidents jumelés de 2018 et 2019 des jets Boeing 737 Max, et le panneau de porte qui a explosé d’un 737 d’Alaska Airlines en janvier, ne font qu’ajouter aux mauvaises nouvelles pour une entreprise dont la le cours de l’action est en baisse 60 % au cours des cinq dernières années.
Après l’incident de cette année, les régulateurs fédéraux de la sécurité ont réduit la production autorisée de Boeing à 38 avions par mois, soit moins de la moitié de sa capacité, un coup dur pour un carnet de commandes de 6 165 avions, dont 4 744 737. Le conseil de Boeing a évincé le PDG David Calhoun et embauché un outsider, Kelly Ortberg, ingénieur de formation et vétéran d’autres sociétés aérospatiales, pour redresser Boeing. L’une de ses premiers grands décisions a été de licencier Ted Colbert, le directeur de la grande activité défense et espace de Boeing. Cette unité ne perd pas seulement de l’argent sur les contrats de défense en ce moment (762 millions de dollars au premier semestre (cette année et à peu près la même année plus tôt), elle a également construit la boîte de conserve qui fuit et qui a laissé deux astronautes de la NASA, Sunita Williams et Butch Wilmore, coincés dans la Station spatiale internationale jusqu’à l’année prochaine.
Comment Ortberg va-t-il redresser Boeing ? Nous avons discuté avec la direction et des experts de l’aviation et leur avons demandé ce qu’ils murmureraient à l’oreille d’Ortberg.
Les problèmes de Boeing
Il existe un consensus universel sur le fait que les problèmes de Boeing trouvent leurs racines dans une culture qui a privilégié l’ingénierie financière au détriment de l’ingénierie aérospatiale. La principale tâche d’Ortberg est de reconstruire Boeing en une entreprise dirigée par ses ingénieurs et qui accorde la priorité à la qualité, à l’innovation et à la sécurité.
Les problèmes de Boeing ont cinq causes profondes, a déclaré Bill George, qui dirigeait autrefois la division avionique de Honeywell, fournissant des systèmes de contrôle à Boeing, et qui enseigne aujourd’hui à la Harvard Business School. Selon lui, ces cinq personnes sont les cinq PDG successifs de Boeing au XXIe siècle qui, selon George, ont transformé l’entreprise, d’une société dirigée par des ingénieurs et axée sur l’innovation, la qualité et la sécurité, en un mastodonte axé sur les réductions de coûts et les bénéfices trimestriels qui n’a pas conçu de nouvelle cellule depuis 60 ans.
« Les problèmes de Boeing proviennent de la culture de Boeing », a déclaré David Michaeli, avocat chez Hogan Lovell, qui représente les clients de l’industrie aéronautique depuis plus de deux décennies.
« Le problème culturel était un passage de la qualité et de l’innovation à la réduction des coûts », a déclaré Usha Haley, professeure à l’école de commerce de l’université d’État de Wichita et observatrice de longue date de Boeing. Le problème, a-t-elle déclaré, est l’externalisation de Boeing, une tendance qui a commencé il y a plus de 20 ans lorsque Boeing a scindé Spirit AeroSystems, une société basée à Wichita qui fabrique des pièces de fuselage. « Lorsque vous externalisez la fabrication, vous perdez le contrôle sur la qualité et la coordination », a déclaré Haley.
« Ils doivent rétablir une culture de qualité et de sécurité parfaites », a déclaré George. « Cela dépend entièrement de la main-d’œuvre. La direction ne peut pas décréter cela, vous ne pouvez pas vous auditer et vous inspecter vous-même pour obtenir une qualité supérieure, vous devez la concevoir et la produire. »
Mais changer la culture d’entreprise n’est pas une tâche simple, ni facile. Il faut parfois des années pour y parvenir. Cela commence par le bas et par le haut, explique Linda Argote, professeure de psychologie organisationnelle à l’école de commerce de l’université Carnegie Mellon. « Il faut que les employés se sentent libres de s’exprimer s’ils constatent un problème », ajoute-t-elle. Et Boeing doit donner à un cadre supérieur les moyens de s’occuper de la sécurité, ajoute Argote, « quelqu’un qui sera constamment au courant de la sécurité ».
Cela prendra du temps, a déclaré George, qui a étudié le changement de culture d’entreprise. Tout d’abord, Boeing doit abandonner ce que George appelle la culture inspirée par Jack Welch de « réduire les coûts et ne pas investir », une culture favorite des dirigeants d’entreprise à la fin des années 1990 et au début des années 2000, mais qui a finalement conduit à la scission de la société de Welch, General Electric.
Ortberg, 64 ans, doit s’engager à passer une décennie complète chez Boeing. « Si vous restez cinq ans, tout le bon travail qu’il accomplit reviendra en arrière », a déclaré George. « Pour changer de manière permanente une ancienne culture, avec des travailleurs qui sont là depuis longtemps, il faut s’y tenir. »
La clé de la survie de Boeing, a déclaré George, est en fait de concevoir un nouvel avion. Le populaire 737, le cheval de bataille de la plupart des compagnies aériennes, est basé sur une conception vieille de 60 ans. Boing doit investir dans un nouvel avion monocouloir basé sur les dernières avancées en matière de conception aérodynamique et d’ingénierie, a déclaré George. Mais pour faire passer un tel avion du concept à la certification commerciale, il faudra au moins huit ans.
Les régulateurs
Boeing doit également regagner la confiance des régulateurs gouvernementaux.
« Le défi auquel Boeing est confronté est de savoir comment rétablir la sécurité, reconstruire la relation avec la FAA, tout en maintenant l’activité. Et c’est un exercice d’équilibre très difficile », a déclaré David Primo, professeur à l’Université de Rochester et auteur d’un livre sur la réglementation de l’aviation. Le jury d’Alaska Airlines a soulevé des inquiétudes majeures concernant les contrôles de qualité de la chaîne de production.
« La FAA va désormais mettre Boeing sous contrôle », a déclaré Primo. « Elle va leur accorder beaucoup moins le bénéfice du doute en ce qui concerne la conception des avions, ce qui pourrait limiter la capacité du constructeur à agir rapidement. Cela signifie donc que les avions pourraient prendre un peu plus de temps pour sortir de la chaîne de production et arriver entre les mains des compagnies aériennes. »
Premiers pas
Selon certains observateurs, Boeing a déjà pris les premières mesures pour recentrer son activité sur la construction des meilleurs avions. L’entreprise a accepté de racheter Spirit, le fabricant de fuselage, et Ortberg s’est engagé à relocaliser le siège social de Boeing à Seattle, qu’il avait quitté en 2001 pour Chicago. En 2021, les bureaux exécutifs ont été transférés à Arlington, en Virginie, à l’extérieur de Washington.
Argote a déclaré que le retour du siège social à Seattle, où Boeing possède sa plus grande usine d’assemblage, « envoie un signal indiquant que la production est très importante et place [Ortberg] dans un endroit où il peut en apprendre davantage et se renseigner sur ce qui se passe dans l’usine. »
Éteindre les incendies
Le plus gros problème auquel l’entreprise est actuellement confrontée est la grève. Les machinistes ont refusé une offre d’augmentation de salaire de 25 % sur quatre ans et se voient désormais proposer une offre de 30 %. Mais ils sont en colère, inquiets que les augmentations de salaire ne contribuent pas à faire face au coût élevé de la vie à Seattle, inquiets que l’automatisation puisse supprimer de nombreux emplois et inquiets que Boeing perde si la direction de l’entreprise ne se concentre pas sur la sécurité et le contrôle de la qualité.
Michaeli, l’avocat, affirme que ses clients, parmi lesquels figurent des compagnies aériennes, sont frustrés par Boeing. « Les gens veulent vraiment que Boeing réussisse et qu’il respecte ses engagements envers ses clients. » Le principal engagement est de livrer des avions. Sans un approvisionnement sûr en nouveaux avions, les compagnies aériennes ne peuvent pas planifier leurs itinéraires, transporter des passagers et gagner de l’argent.
Au-delà de la grève, Boeing a un énorme problème de trésorerie. L’entreprise a connu une hémorragie de trésorerie, perdant environ 7,28 milliards de dollars au cours du premier semestre et terminant le deuxième trimestre avec seulement 11 milliards de dollars en liquidités et 58 milliards de dollars de dettes.
« Si cette grève dure plus de quelques semaines, pour conserver la notation de leurs obligations de qualité investissement, ils devront émettre des actions », a déclaré Tony Bancroft, un ancien aviateur naval qui gère désormais l’ETF Gabelli Commercial Aerospace & Defense. Il prévoit que Boeing émettra entre 10 milliards de dollars un lion et 30 milliards de dollars d’actions. Avec une capitalisation boursière de 59 milliards de dollars, cela représente une énorme dilution pour les actionnaires existants. Mais une fois que cela sera fait, et que Boeing aura les liquidités nécessaires pour redémarrer ses opérations, résoudre ses problèmes de sécurité et développer un nouvel avion, le carnet de commandes propulsera l’entreprise vers l’avant.
Les projets de défense commenceront également à porter leurs fruits, notamment l’avion d’entraînement à réaction T-7A pour l’US Air Force, qui a coûté des milliards à Boeing en dépassements de coûts de développement, mais qui deviendra un centre de profit une fois que l’Air Force commencera à prendre des livraisons et que les alliés des États-Unis en bénéficieront.
« Une fois que Boeing aura acquis un effet de levier opérationnel et qu’il produira des 737 à raison de 50 avions par mois », a déclaré Bancroft, « cela redeviendra une activité très rentable. »
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