9 étapes pour donner une nouvelle vie aux entreprises matures grâce à la réinvention de modèle d’affaires

Prêtes ou pas, les organisations d’aujourd’hui entrent dans une nouvelle ère caractérisée par un tourbillon de perturbations technologiques, de changement climatique, d’instabilité sociale et d’autres mégatendances à long terme. Certains PDG considéreront les prochaines années comme une période formatrice au cours de laquelle ils ont appris à s’adapter et à prospérer en transformer radicalement leur manière de créer, de fournir et de capturer de la valeur. D’autres verront leurs entreprises prendre du retard sur leurs rivales, destinées à jouer à un jeu frustrant. de rattrapage. Et certains regarderont inévitablement en arrière et se demanderont comment leurs organisations, autrefois florissantes, sont devenues la réponse à des questions commerciales.

Hyperbolique ? Considérez que 52 % des entreprises qui figuraient sur le Fortune 500 en 2003 ont depuis fait faillite, ont été acquises ou ont été rachetées. sinon, cessait d’exister. Et que 45 % des personnes interrogées dans le cadre de la plus récente enquête mondiale de PwC auprès des PDG ont déclaré que leur entreprise ne serait pas viable en dix ans s’il s’en tient à sa voie actuelle. Enfin, considérez la reconfiguration du secteur de gros, nécessaire pour éviter les effets autrement irréversibles du climat. changement.

Dans ce contexte, il n’est pas exagéré de dire que la manière dont les PDG et leurs équipes de direction aborderont l’impératif de réinvention déterminera l’avenir de leur entreprise.

En réponse, nous vous proposons une manière pratique de réfléchir à la réinvention du modèle économique qui vous aide à mieux comprendre les défis et à commencer à prendre les mesures appropriées. action. Nous espérons également apporter une mesure d’optimisme à ce qui peut être autrement un examen « pessimiste »des défis auxquels nous sommes confrontés. N’oubliez pas que chaque problème, chaque risque contient le germe de récompenses importantes si vous pouvez identifier et saisir les opportunités qu’ils présentent.

Référencer le contexte historique

D’emblée, il convient de souligner une évidence : les perturbations peuvent être intimidantes. Il est bien plus facile d’accepter l’inertie que le changement. Par conséquent, si vous êtes comme nous, vous trouverez peut-être une dose rapide de contexte historique rassurant, et même énergisant, un simple rappel à nous-mêmes que ces défis sont surmontables.

À un degré ou à un autre, en fait, les entreprises ont toujours cherché à améliorer la manière dont elles créent, fournissent et captent de la valeur. Et il n’y a pas de solution. pénurie d’organisations performantes et durables qui ne ressemblent guère à leurs premières incarnations. Le constructeur automobile Mazda, par exemple, a commencé sa vie en tant que producteur de liège. . Hasbro, le fabricant de jouets géant, a vendu de tout des restes de textile aux boîtes à crayons et aux fournitures scolaires avant de se tourner aux jouets.

À cet égard, la réinvention d’un modèle économique est un concept aussi vieux que les marchés. Le terme modèle économique, cependant, n’a été inventé que lorsque boom du point-com au milieu des années 1990. Puisque les débuts du Web étaient essentiellement gratuits, les investisseurs cherchaient des réponses sur la façon dont les nouvelles entreprises allaient faire De l’argent. Demanderaient-ils des abonnements ? Se feraient-ils payer par des annonceurs ? Vendraient-ils un produit physique expédié directement par son fabricant ? La réponse à cette question Cette question s’appelait le modèle économique. Les technologies les plus intrigantes d’aujourd’hui sont différentes, mais le défi et l’aspiration sous-jacents sont les mêmes : l’interminable un parcours compétitif pour faire et être meilleur.

Aller de l’avant en ces temps de turbulences nécessitera d’aller au-delà des réponses habituelles aux perturbations, comme la réduction des coûts ou la transformation des modèles opérationnels, même si votre plus grand parcours de réinvention les inclura probablement. En cours de route, vous devez vous familiariser avec les hypothèses de longue date sur la façon dont votre entreprise gagne de l’argent, même – et peut-être surtout – lorsque ces hypothèses sont ce qui vous a apporté le succès en premier lieu.

Créer de la valeur grâce à l’innovation de modèles économiques

La réinvention du modèle économique signifie transformer radicalement la manière dont une entreprise crée, fournit et capture de la valeur. Ou, en d’autres termes, c’est la façon dont une entreprise fondamentalement change la façon dont il gagne de l’argent, sert ses clients ou fournit de nouveaux produits ou services.

Nous utilisons les termes radical et fondamental avec intention, tous deux pour aider à clarifier en quoi la réinvention du modèle commercial diffère des autres efforts vitaux que les entreprises déploient. service du changement, mais aussi de nous rappeler l’ampleur et l’urgence des défis à venir. Les PDG de PwC dernière enquête des PDG ils les ressentent certainement : lorsqu’ils envisagent un horizon de trois ans, ils citent la pression croissante due au changement technologique, aux préférences changeantes des clients et aux évolutions des concurrents. facteurs clés à l’origine des changements de leurs modèles d’affaires. Quand ils regardent dans dix ans, 45 % des PDG ne pensent pas que leurs entreprises être viables s’ils s’en tiennent à leur trajectoire actuelle, contre 39 % à peine 12 mois plus tôt.

Bien qu’il y ait de nombreuses raisons à cela, l’un des facteurs est le défi imminent du changement climatique. Dans un article séparé, nos collègues soutiennent que pour éviter les dommages irréversibles dus au changement climatique n’exigera rien de moins que reconfigurer le système industriel, susciter des changements fondamentaux dans tout, depuis la façon dont nous nous nourrissons, nous déplaçons, construisons des choses, fabriquons des choses et alimentons les choses, jusqu’à la façon dont nous prenez soin de nous-mêmes. Un changement à cette échelle créera des opportunités sans précédent.

En réponse, des entreprises avisées se réinventent désormais. Prenons l’exemple d’un service public d’électricité avec lequel nous travaillons. Il a réalisé sa manière traditionnelle de créer de la valeur : en utilisant de grandes centrales électriques au charbon pour produire de l’énergie et ensuite l’échanger n’était pas viable dans un monde en voie de décarbonation. L’avenir nécessiterait de produire des énergies renouvelables. énergie plus proche de où il est consommé. En réponse, le service public se réinvente en travaillant avec ses clients pour les décarboner et les aider à produire leur propre électricité.

Le service public s’oriente pour aider ses grands clients commerciaux à financer l’installation de panneaux solaires, de batteries et de systèmes de contrôle dans leurs bâtiments. et ensuite exploiter ces actifs pour eux. Bien que cette décision audacieuse ait cannibalisé son activité traditionnelle, les dirigeants de l’entreprise ont fait valoir qu’il était préférable de perturber l’entreprise elle-même plutôt que d’attendre que ses concurrents le fassent. En outre, la gestion des actifs de leurs clients constituait une nouvelle opportunité commerciale intéressante.

Regardez à l’extérieur de votre entreprise, en commençant par vos clients

Étant donné que l’impératif de réinvention motive votre entreprise à considérer sa viabilité à long terme, vous serez tenté de commencer par examiner votre propre stratégie. ou modèle de fonctionnement. Résistez à l’impulsion.

Préparer votre entreprise à la réinvention commence par regarder à l’extérieur. Concentrez-vous plutôt sur vos clients et là où leurs besoins évoluent, les facteurs sous-jacents. les mégatendances et les « déclencheurs » qui pourraient catalyser l’innovation et, enfin, votre niveau de préparation à un monde où la collaboration externe est une nécessité concurrentielle et ce n’est pas très agréable à avoir. Regardons les trois tour à tour.

Repérer, et encore moins capturer, des pools de bénéfices potentiels nécessite des conversations intentionnelles de la direction sur les besoins futurs de vos clients.

• De quoi ont-ils besoin que vous ne leur donniez pas ?
• Comment leurs besoins évoluent-ils ?
• Quels sont les clients que vous n’atteignez pas du tout, alors que vous devriez le faire ?

C’était l’approche d’un fabricant spécialisé avec lequel nous avons travaillé. L’entreprise s’appuyait depuis longtemps sur des distributeurs et ses capacités étaient parfaitement alignées. à une approche B2B. Pourtant, grâce aux quelques produits qu’elle vendait directement aux consommateurs, l’entreprise savait qu’elle pouvait améliorer son manuel. et des processus de vente à forte participation. Pour un produit à fort potentiel, l’entreprise a estimé qu’elle pourrait réduire son coût par commande de plus de 50 % si ses systèmes étaient plus automatisés.

De nombreuses entreprises pourraient s’arrêter là et mettre fin à leurs activités. Après tout, améliorer leurs processus de vente permettrait d’économiser de l’argent et d’améliorer l’expérience client. Mais en examinant de plus près les besoins des clients, le fabricant a repéré une opportunité plus importante. Les dirigeants de l’entreprise ont reconnu que les clients cibles pour son potentiel élevé Les produits étaient très susceptibles d’être influencés par les plus jeunes membres de leur famille. Si l’entreprise pouvait automatiser et numériser ses capacités de vente, elle pourrait stimulez la croissance en exploitant ce groupe à une expérience du numérique comme une nouvelle base de clients.

Les connaissances des clients se sont finalement avérées le catalyseur du changement. Aujourd’hui, l’entreprise pilote un effort visant à orienter les ventes du produit loin des un modèle profondément ancré dans les relations avec les distributeurs et vers une approche D2C qui s’engage directement auprès des consommateurs. L’entreprise a déjà bénéficié d’une augmentation de ses revenus. pour le produit et la croissance du nombre de nouveaux clients.

Commencer par les clients (ou les clients finaux pour les entreprises B2B) vous aide à orienter votre analyse et augmente vos chances de trouver des opportunités. En voici trois des questions liées aux clients à explorer avec votre équipe, dont chacune pourrait vous inciter à vivre votre propre moment « aha ».

• Quelle est l’expérience client ? Comment nos clients prennent-ils conscience d’un besoin ? Est-il déclenché par des événements de la vie, des interactions sociales ? Quels besoins non satisfaits pourrions-nous repérer étudier leurs expériences de plus près ?
• Quel travail il faut faire ? Le regretté Clayton Christensen a souligné « travail à faire » comme moyen d’attirer l’attention loin d’un produit ou d’un service spécifique et vers les raisons pour lesquelles les clients choisissent ce produit ou cette catégorie de produits.
• Quels sont les points douloureux ? Qu’est-ce qui est ennuyeux, coûteux ou prend du temps pour les clients ? Repérer les points problématiques peut être une première étape vers une innovation commerciale ou même une nouveau modèle économique.

Surveiller les déclencheurs et les tendances

D’une manière générale, un modèle d’entreprise innovant est une manœuvre qui tire avantage d’un environnement en évolution. Et comment le changement se produit ? Célèbre description de la faillite d’un personnage : cela se produit « progressivement, puis soudainement ».

Pour vous préparer aux changements les plus soudains, vous devez rechercher les catalyseurs, ou les déclencheurs, qui pourraient survenir relativement rapidement et créer de nouveaux clients. Des besoins que la réinvention du modèle commercial peut satisfaire. Pensez à l’avènement du cloud computing ou à la manière dont l’introduction de l’iPhone a satisfait aux besoins puissants des clients. Je ne le savais pas. Les déclencheurs probables d’aujourd’hui incluent les progrès des biosciences, ou de l’IA et de l’apprentissage automatique, parmi bien d’autres.

Si vous êtes bon, chanceux, ou les deux, vous serez l’innovateur derrière l’un de ces déclencheurs. Si vous êtes comme la plupart des entreprises, cependant, vous aurez besoin d’un processus et d’une structure pour mieux comprendre les tendances à partir desquelles les déclencheurs surgissent. Commencez par le cinq mégatendances qui sont sur le point de changer la nature de la concurrence elle-même. Ce sont des tendances massives, qui se renforcent mutuellement, avec lesquelles vous devez lutter, et un une discussion complète à leur sujet dépasse le cadre de cet article. Mais n’oubliez pas qu’en fonction de votre secteur d’activité, ils pourraient bouleverser votre modèle économique existant beaucoup plus rapidement que vous ne le pensez.

Par exemple, considérons les conversations sur le modèle économique qui ont lieu autour de l’impact des mégatendances sur le secteur de l’assurance. Les assureurs de biens ont déjà commencé à reconsidérer leur décision. couverture à la lumière des inondations, des incendies de forêt et d’autres catastrophes liées au climat. Mais qu’en est-il des véhicules autonomes et des questions de responsabilité ? Qui est même être assuré, les voitures devraient-elles devenir totalement sans conducteur ?

De même, dans les pays dotés d’une assurance maladie privée, qu’arrive-t-il aux assureurs maladie traditionnels dans un monde où les patients gèrent de plus en plus eux-mêmes leur état de santé ? en utilisant une surveillance améliorée et l’IA ? Nous avons été témoins de conversations comme ces idées intrigantes, autour de nouveaux modèles de courtiers, par exemple, d’une nouvelle gestion d’actifs. capacités, une assurance contre de nouveaux risques ou des jeux pour gérer activement les risques plutôt que de simplement s’assurer contre eux. Et c’est là le point. les mégatendances tangibles pour votre secteur, vous pouvez commencer à les exploiter de manière productive et à repérer les opportunités.

Collaborer pour rivaliser

Les dirigeants avisés savent que lorsque les organisations travaillent avec des partenaires dans des écosystèmes commerciaux collaboratifs, elles peuvent créer de la valeur au-delà de ce que chaque entreprise pourrait réaliser seule. En effet, les recherches de PwC révèlent que les grandes entreprises sont 1,6 fois plus probable comme d’autres entreprises qui tirent parti des écosystèmes pour obtenir des avantages, notamment l’accès à de nouveaux clients et à de nouveaux marchés, des informations privilégiées telles que des données sur les besoins des clients. , et des compétences et capacités complémentaires.

Par conséquent, que vous modifiiez ou non votre modèle économique, vous devrez préparer votre entreprise à un avenir dans lequel les écosystèmes seront un mode principal de compétition. Apprendre à navigation dans les écosystèmes et choisissez votre rôle en eux sera vital.

Dans le contexte de la réinvention du modèle économique, les écosystèmes et la réflexion écosystémique sont le prisme à travers lequel vous devez considérer les décisions importantes concernant votre proposition de valeur. , ainsi que sur la manière de capturer et de fournir de la valeur.

À cet égard, votre défi en tant que leader est de construire l’écosystème dont vous aurez besoin à l’avenir, même si vous opérez à l’intérieur. les limites de ce qui est possible aujourd’hui.

C’est un défi de taille pour la plupart des organisations, mais votre compréhension des pools de bénéfices du secteur et de leur direction peut vous aider à trouver votre point de départ. C’était vrai pour une entreprise technologique mondiale avec laquelle nous avons travaillé, un fabricant spécialisé d’imprimantes grand format destinées à une utilisation en entreprise. savaient qu’ils travaillaient dans un secteur à croissance lente et, alors qu’ils recherchaient de nouvelles alternatives, ils ont commencé par se concentrer sur un segment de marché adjacent. qui était vaste et fragmenté et, en raison de la communauté de créateurs en plein essor, disposait d’une grande marge de croissance.

L’entreprise a exploré en profondeur plusieurs modèles commerciaux potentiels avant de créer une plateforme sur laquelle l’entreprise sert d’orchestrateur entre les fournisseurs de contenu et les clients finaux. et des prestataires de services d’impression. Et bien que la nouvelle approche de l’entreprise en soit encore à ses débuts, la plateforme a déjà attiré 25 000 partenaires. et compter.

Comprendre votre entreprise et reconsidérer ses capacités

Maintenant que vous êtes armé d’une meilleure connaissance de l’environnement commercial, il est temps de regarder à l’intérieur de vos capacités et besoin. Ensuite, examinez les bloqueurs potentiels, ces processus institutionnels existants et les habitudes qui pourraient vous ralentir.

C’est une chose d’élaborer un modèle économique sur une diapositive PowerPoint et de décrire ce que vous souhaitez que soit l’avenir. C’en est une autre. afin d’identifier et d’exploiter les capacités commerciales sous-jacentes dont vous avez besoin pour faire fonctionner le nouveau modèle. Il est essentiel de se concentrer sur les bonnes capacités.

Le fait que et la manière dont vous achetez, louez ou construisez ces capacités dépend de facteurs propres à votre situation. La clé dans tous les cas identifie la poignée de capacités qu’il sera le plus essentiel de développer en premier afin de mettre en place et le nouveau modèle d’affaires en cours d’exécution.

Pour le service public d’électricité que nous avons décrit plus tôt, donner vie à son nouveau modèle économique signifiait un énorme changement pour l’entreprise ; passer de la gestion d’une poignée d’actifs à la gestion de milliers de sites répartis à travers le pays, avec des implications massives pour chaque aspect de l’entreprise — de la main-d’œuvre aux contrôles, de l’approche de mise sur le marché aux capacités de back-office et du bilan aux flux de revenus.

De la même manière, une entreprise technologique avec laquelle nous avons travaillé se demandait comment se réinventer en tant qu’entreprise XaaS (tout en tant que service), tandis que s’éloignant de ses racines en tant que fabricant de matériel informatique. L’entreprise s’était tournée vers le XaaS par le biais d’acquisitions, mais ses parties prenantes et même ses employés étaient toujours présents. le considéraient comme un fabricant, et ses produits représentaient encore une part relativement importante des revenus. Au cours des discussions de direction, les dirigeants de l’entreprise ont réalisé qu’ils avaient besoin à faire à tout s’engager s’ils devaient vraiment changer le modèle d’affaires, faire du XaaS central et en fin de compte atteindre l’objectif de l’équipe de direction de commander les valorisations plus élevées associées aux autres acteurs de la technologie XaaS.

Le renforcement des capacités était vital pour cet effort, et grâce à une série d’exercices rapides de planification de scénarios, l’entreprise a identifié une poignée de capacités urgentes. qui serait le plus visible pour les clients et le plus différenciant. Parmi ceux-ci figuraient l’expérience client et les capacités de conception (pour créer un produit moins déroutant). array), et une architecture de bout en bout (du « lead au cash ») pour gérer les interactions avec les clients plus efficacement.

À mesure que l’entreprise avançait avec ces capacités et les autres priorisées, elle a commencé à voir des résultats positifs, y compris des cycles de vente accélérés, une augmentation moyenne la taille de la transaction et, oui, une valorisation boursière bien améliorée.

Un dernier mot de mise en garde concernant les capacités. Les capacités de votre entreprise sont bien plus liées à votre culture organisationnelle que vous ne le pensez. Poursuivre un nouveau modèle commercial qui nécessite davantage d’innovation, par exemple, pourrait être stratégiquement nécessaire, mais il ne sera pas possible sur le plan organisationnel si votre culture l’aversion au risque, et ce n’est pas votre cas abordez cela de front.

Faire face à l’inertie organisationnelle

Le statu quo exerce une puissante pression sur les personnes et les organisations. L’idée même que votre entreprise est « organisée » signifie que son comportement démontre une une répétabilité fiable au quotidien. Lorsque votre modèle économique fonctionne bien, cette inertie est une source de stabilité et de continuité. Il est temps de changer, l’inertie elle-même devient un problème. le reste de l’entreprise, un sujet dont nous parlerons plus tard.)

Les sources d’inertie sont variées, mais importantes à reconnaître étant que les enjeux impliquent. Voici quelques causes d’inertie que vous devez surveiller.

• Confiance dans le statu quo. Votre réussite crée une tendance chez les gens à s’attacher aux approches actuelles. L’environnement change ; vous ne pouvez pas.
• Coûts du changement. Le changement a des coûts, y compris des coûts cachés comme la cannibalisation des produits.
• Jeux de pouvoir. Vos dirigeants sont réticents à mettre en risque leurs positions ou à démanteler leurs départements lorsque des changements sont proposés. Les luttes internes entravent le progrès.
• Lacunes de compétences. Le grand écart entre les compétences dont dispose votre entreprise et celles dont elle a besoin ralentit ou décourage les nouvelles initiatives.

En prenant du recul, il existe deux manifestations organisationnelles d’inertie qui sont particulièrement toxiques pour l’innovation des modèles commerciaux et qui valent donc la peine d’être examinées de plus près. La bonne nouvelle est qu’il s’agit de deux domaines dans lesquels l’attention de la direction peut résoudre les problèmes lorsque les dirigeants y réfléchissent.

Ne prenez pas l’allocation des ressources pour acquise. Il va sans dire que une innovation commerciale réussie nécessite une concentration, et non de diffusion, des ressources. Vous capturez de nouveaux pools de bénéfices uniquement si votre équipe est alignée et agit ensuite sur les implications en matière d’allocation de capital et de ressources de vos décisions stratégiques.

Pourtant, trop d’équipes de direction ne parviennent pas à allouer les ressources de manière efficace et dynamique. Nous en avons vu des preuves dans notre enquête auprès des PDG, où près des deux tiers des personnes interrogées ont déclaré avoir réaffecté 20 % ou moins de leurs ressources (y compris les personnes) d’une année à l’autre, et près de 30 % des PDG ont cité une réaffectation des ressources de 10 % ou moins. Des niveaux plus élevés de réaffectation annuelle dans l’enquête étaient associés à la fois à des niveaux plus élevés de réinvention et des marges bénéficiaires plus élevées.

Et lorsque vous réfléchissez à la manière de mobiliser vos ressources à la recherche de marges bénéficiaires plus élevées, ne compromet pas vos gains en négligeant l’importance de considérations liées à la fiscalité. En prêtant attention à la fiscalité, vous améliorez les chances de voir davantage de bénéfices passer du haut vers le bas. ligne, qui permet de réinvestir plus dans votre entreprise

Nettoyer les boues d’exploitation

La deuxième forme courante d’inertie implique les coûts de transaction, ou ce que Richard Thaler et Cass Sunstein considéraient comme de la « boue ». Dans l’enquête des PDG de PwC, les répondants admet des importantes inefficacités organisationnelles dans une gamme d’activités et de processus administratifs, notant qu’en moyenne, au moins 40 % du temps passé en réunions , par e-mail, et régler des problèmes techniques, pour n’en nommer que quels uns, était inefficace.

Imaginez-vous essayer de mobiliser, sans parler de dynamiser, votre entreprise autour d’une initiative de réinvention critique alors que 35 % du temps que vous consacrez à la décision. -organiser des réunions est inefficace ? Réduire les boues rend les entreprises plus réactives et mieux capables de faire à peu près tout, y compris de travailler de manière plus productive avec l’écosystème. partenaires. La lutte contre les boues est particulièrement importante à mesure que vous vous réinventez, car des niveaux d’inefficacité qui semblent tolérables aujourd’hui peuvent s’avérer débilitants en tant que nouveau modèle. s’empare.

Agissez

Une grande partie du parcours de réinvention de l’entreprise se déroule dans ce que vous pourriez considérer comme un brouillard d’incertitude, à savoir sur l’évolution rapide des technologies et des conditions du marché. , des questions sur les capacités dont vous aurez besoin, et bien plus encore. On ne sait pas du tout clairement où vous devriez aller, mais c’est impératif. vous allez quelque part. Pour de nombreuses entreprises, l’environnement évolue si rapidement que le statu quo est intenable (et comme le soutiennent nos collègues, il en va de même pour votre propre approche de leadership, qui sera mise au défi comme jamais auparavant.)

Que faire alors ? Foncez hardiment dans la brume et vous pourriez remodeler votre industrie ou tomber d’une falaise. Attendez la brume se dissipera et le paysage sera occupé par des concurrents qui se frayent un chemin vers de nouvelles opportunités. En dépensant trop en réfléchissant, vous perdrez face aux gens qui le font.

Notre expérience suggère que la meilleure façon de procéder est de traiter la réinvention comme une série d’étapes d’apprentissage. Nous recommandons d’utiliser un MVP ( (produit minimum viable) qui vous permet de piloter des changements dans votre modèle commercial dont vous pouvez tirer des leçons, les adapter et les mettre à l’échelle. L’approche pilote permet souvent de commencer à générer des revenus rapidement, ce qui ouvre la voie à de futurs mouvements. Avec quelques petites variations, toutes les entreprises que nous avons décrites dans cet article a utilisé une approche MVP pour dynamiser leurs efforts de réinvention.

L’idée implicite dans le concept d’un pilote MVP est qu’il vous permet d’utiliser une conception minimale cohérente, un modèle qui a tous les éléments nécessaires pour que ses pièces, partenaires, clients et fournisseurs concernés commencent à gagner de la valeur, mais sans être trop élaborés. n’oubliez pas que ces projets pilotes ne sont pas qu’un simple exercice d’optimisation. Ils représentent de gros changements potentiels et vous devez être prêt à passer à l’action. ressources de manière décisive afin de transformer les petits paris en gros et de procéder à des ajustements si les choses ne fonctionnent pas.

Le graphique ci-dessous montre six exemples de conceptions de modèles d’entreprise gagnants que les entreprises ont utilisées ces dernières années et utilisent encore pour se réinventer. Voir La manière dont les entreprises ont innové dans le passé et aujourd’hui peut servir de point de départ utile à des débats de fond sur l’avenir de votre entreprise. Mais regardez au-delà de cela.

Des modèles commerciaux innovants émergent continuellement et votre évaluation des déclencheurs et des tendances (telles que décrites plus haut) devrait éclairer votre réflexion. Par exemple :

• Comment les pressions du changement climatique et de la durabilité pourraient-elles susciter un nouveau modèle économique ?
• Les ensembles massifs de formation requis par les grands modèles linguistiques pourraient-ils permettre d’encore d’autres modèles commerciaux ?
• Dans quels domaines une percée opportune dans les systèmes ou les processus pourrait-elle catalyser la réinvention ?

Enfin, même si la source d’avantages concurrentiels d’un modèle commercial peut être due à sa pure nouveauté, des forces supplémentaires (considérées comme des atouts) peuvent Renforcez la force de votre position. Les exemples incluent les économies d’échelle, de portée et de rapidité, ainsi que les effets de réseau et même ceux basés sur la réputation. avantages, entre autres. Au fur et à mesure que vous itérez, testez et apprenez dans vos pilotes, déterminez quels optimiseurs sont disponibles pour vous. Recherchez-les comme des points de levier où aller plus vite ou plus grand, ou les deux à la fois, pourrait considérablement séparer vos efforts de ceux de vos rivaux.

Les défis auxquels votre entreprise sera confrontée au cours de la prochaine décennie iront du substantiel à l’existentiel. En adoptant la réinvention du modèle commercial et les opportunités cela vous permet, et en agissant maintenant, vous augmenterez vos chances de succès. Et à mesure que vous avancez, soyez intentionnel dans l’élaboration de votre stratégie. en fonction des changements et des tendances que vous constatez en matière de pool de bénéfices, en exploitant les capacités existantes et nouvelles dont vous aurez besoin, en luttant contre l’inertie. qui sape les progrès, et à nourrir les projets pilotes et les MVP qui pourraient prospérer et s’avérer être l’avenir de votre entreprise.

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À propos des auteurs :
Matthew Duffey est le leader mondial de la réinvention du modèle d’affaires de PwC et un directeur chez PwC US. Venky Jayaraman est un leader de la technologie qui pilote la réinvention du modèle d’affaires et directeur chez PwC US. Véronique Roos-Emonds dirige la pratique de conseil aux Pays-Bas et est la leader de la réinvention du modèle d’affaires dans la EMEA, ainsi qu’associé et membre du conseil d’administration de PwC Pays-Bas.

Les auteurs souhaitent remercier les personnes suivantes pour leurs contributions à cet article : Christopher Gilbert, Michelle Lambert Davis, Richard Rumelt, Sonal Amin, Juneen Belknap, Sahil Bhardwaj, Tom Casey, Scott Constance, Tyson Cornell, Christopher Cullen, Romit Dey, Nilkanth Kakadiya, Susmitha Kakumani, Nadia Kubis. Fettes, Manoj Kumar, Diarra Lamar, Rory McDonald, Ally Millar, Pallavi Moogimane, Marissa Mumford, Rian Oosthuizen, Rohan Patel, Russ Rasmus, Christina Scherma, Gopal Sreeraman et Aparna Venkataraman.

Cet article est une collaboration entre PWC et G/O Media Studios. Il a été publié à l’origine sur Stratégie + Business : Publication A PwC en 2024.