Les lieux de travail modernes récompensent la rapidité et la réactivité constante, mais une grande partie de l'urgence d'aujourd'hui est fabriquée plutôt que réelle.
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Jonathan Brady - PA Images / Getty Images
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Le travail moderne est en grande partie défini par la vitesse, la connectivité constante et une attente de réactivité rapide..
C'est une condition qui s'est intensifiée après la pandémie.
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Mais une grande partie de cette activité est une urgence « factice ». Il n'y a souvent pas de véritable échéance à enjeux élevés. L'urgence est fabriquée par des gestionnaires ou des clients qui disent vouloir quelque chose rapidement, et qui peuvent ou non s'en occuper une fois le travail soumis.
L'urgence factice ressemble à de l'initiative, mais crée des exercices d'urgence inutiles pour les individus et les équipes opérant dans un état continu de surcharge, de stress et d'épuisement éventuel, selon une recherche de la Harvard Business School et Harvard Business Review.
L'urgence peut être un levier de leadership puissant à tirer. L'urgence crée de l'activité et peut rassembler les gens et les équipes. Le problème, comme d'habitude, est la nuance et le contexte. Lorsque tout commence à sembler urgent, les effets insidieux de la précipitation apparaissent : les équipes cessent de réfléchir, cessent de prioriser efficacement, et finiront par perdre confiance en quiconque ou quoi que ce soit qui envoie le signal d'urgence.
La véritable urgence est « spécifique, rare et liée à une conséquence commerciale significative », a déclaré Sarah Vancini, une responsable marketing chez Stories with Substance, où elle se spécialise dans le marketing B2B pour les clients du Fortune 500.
« La fausse urgence est vague, constante, et apparaît généralement lorsqu'un leader essaie de compenser une planification faible, des priorités floues ou de l'anxiété au sommet », a déclaré Vancini.
Diriger une entreprise est métaphoriquement comme courir un marathon, pas un sprint, a déclaré Mike Grossman, un PDG à six reprises de la Silicon Valley, et auteur du livre L'échec est une option, lancement en juin.
« Si tout est une urgence, alors rien n’est une urgence », a déclaré Grossman. « Vous devez aller vite, mais votre vitesse et votre intensité doivent être soutenables sur une longue période.
Appuyer sur les leviers d'urgence en tant que leader d'entreprise n'est presque jamais la bonne décision, a déclaré Grossman, citant des exceptions :
« Ce sont les moments où une immense urgence est requise », a-t-il dit. « Mais même alors, il est important de rester calme et clair. Faire courir les gens avec les cheveux en feu n'est jamais une approche productive. »
La fausse urgence reflète souvent un véritable désir de réussir mais est généralement ancrée dans l'anxiété, selon la Harvard Business Review.
Les dirigeants s'inquiètent de la perception de leur performance, de la déception des parties prenantes et des opportunités manquées.
« L'urgence est un outil de leadership, pas un style de leadership », a déclaré Rick Elmore, fondateur et PDG de Simply Noted, une plateforme de courrier direct et de personnalisation. « Lorsque vous l'arme, en faisant de chaque message Slack $WORK une alarme à cinq alarmes, chaque échéance existentielle, vous entraînez votre équipe à cesser de vous croire. »
Elmore établit une distinction entre « urgence du marché » et « urgence fabriquée », a-t-il déclaré.
L'urgence du marché est « une véritable pression externe due à un mouvement de concurrent, un moment client ou une fenêtre courte », a-t-il déclaré.
L'urgence fabriquée « n'est que de l'anxiété déguisée en leadership », a-t-il déclaré.
« L'urgence du marché obtient l'alarme complète. L'urgence fabriquée obtient une conversation tranquille dans le couloir », a déclaré Elmore.
Cela se résume à un leadership motivé par l'ego contre un leadership motivé par la mission, a déclaré Carlo Johnson, directeur de la stratégie chez Neuemotion, une agence créative spécialisée dans le marketing basé sur la science.
"Les leaders motivés par l'ego sont validés par un sentiment d'importance, et quand tout est une urgence, les choses semblent intrinsèquement plus importantes", a déclaré Johnson. "Les leaders motivés par la mission, cependant, comprennent que le fait d'avoir des équipes engagées dans la vision est la priorité absolue, car cela créera de l'urgence du bas vers le haut plutôt que d'être imposé du haut vers le bas."
L'urgence constante dégrade la réflexion.
« Une pression modérée peut absolument améliorer la performance : elle peut affiner l'attention, augmenter l'activation et aider les gens à prioriser. Mais une fois que cette pression dépasse le seuil de quelqu'un, le cerveau commence à passer de la réflexion de haut niveau à la lutte, la fuite ou l'immobilisation », a déclaré Danielle Holtjer, thérapeute et fondatrice de Vancouver Clinical Director. « Dans cet état, les gens n'apprennent plus, ne réfléchissent plus ou ne résolvent plus de problèmes au mieux de leurs capacités. Leur capacité de créativité, de jugement, de régulation émotionnelle et de prise de décision nuancée commence à se rétrécir.
« Pour certaines personnes, cela ressemble à de l'anxiété visible ou à de la réactivité ; pour d'autres, cela ressemble à un blocage, à l'indécision, à la procrastination, à une production réduite ou à ce qui semble être du désengagement. Souvent, ils ne sont pas démotivés - ils sont surchargés. »
Les leaders efficaces savent comment créer suffisamment de clarté, de responsabilité et de dynamisme pour soutenir la concentration de l'équipe sans les pousser de manière chronique au-delà du point où la performance se détériore, a déclaré Holtjer.
« L'urgence peut être utile dans des moments véritablement sensibles au temps et à enjeux élevés, mais forcer la vitesse est souvent contre-productif lorsque le travail nécessite un apprentissage, une réflexion stratégique, une collaboration, de la créativité ou de l'intelligence émotionnelle », a-t-elle déclaré. « Les équipes calmes ne sont pas nécessairement des équipes complaisantes - souvent, elles sont les équipes opérant dans la zone optimale pour une performance élevée durable. »
L'urgence constante détruit la priorisation.
Elle fait que les gens répondent à des délais courts plutôt qu'à un travail important.
« La fausse urgence, qui crée une pression autour des activités de routine, fera perdre à une équipe sa capacité à prioriser et finira par réduire la qualité du travail, car les gens privilégient la vitesse à la précision », a déclaré Mike Roberts, cofondateur et président de City Creek Mortgage. « La fausse urgence amènera également les équipes à prendre des décisions hâtives, surtout sur des questions complexes. Dans des situations stressantes, les équipes choisiront plus volontiers la solution la plus facile plutôt que la meilleure, tandis que des conditions plus calmes permettent de détecter les erreurs plus tôt et de penser plus stratégiquement. Quand nous ralentissons juste assez, les décisions sont presque toujours meilleures. »
L'urgence constante élimine le travail en profondeur.
La fausse urgence récompense la réactivité plutôt que l'intelligence.
« Le coût non-dit de la fausse urgence est la réflexion approfondie », a déclaré Elmore. « Lorsque vous interrompez sans cesse votre équipe pour 'éteindre des feux', vous tuez le travail qui fait réellement avancer les choses — la stratégie, la créativité, l'effort cumulatif. Les leaders plus calmes que j'ai étudiés et imités ne créent pas un sentiment de relaxation. Ils créent de la clarté. C'est ce qui débloque la véritable vitesse. »
Le calme n'est pas lent. C'est concentré, a déclaré Elmore.
Les équipes calmes opèrent dans la zone optimale pour une performance durable, a déclaré Holtjer.
« En leadership, l'objectif n'est pas de maintenir les gens activés tout le temps », a-t-elle déclaré. « Il s'agit de créer un environnement où les gens peuvent rester calmes et lucides la plupart du temps, puis répondre efficacement lorsqu'un moment véritablement critique nécessite de la rapidité. »