La capacité de mener à bien des conversations difficiles est une compétence essentielle, tant pour les individus que pour les entreprises.
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Parfois, les enjeux liés à la culture du lieu de travail sont littéralement une question de vie ou de mort. D'autres fois, ils sont plus nuancés.
Les manquements à la sécurité chez Boeing $BA qui ont conduit à deux accidents mortels fin 2018 et début 2019 sont des exemples extrêmes de ce qui se passe lorsque les gens n'ont pas de conversations difficiles au bureau.
Un groupe d'ingénieurs a repéré un risque majeur pour la sécurité dans le logiciel MCAS (Maneuvering Characteristics Augmentation System) de leur 737 MAX, et a exprimé ses préoccupations par e-mail, lors de réunions et de conversations dans les couloirs. Les enquêteurs ont ensuite révélé que ces ingénieurs étaient systématiquement moqués, réduits au silence et invités à passer à autre chose.
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Les ingénieurs préoccupés qui ont persévéré ? Transférés, marginalisés et forcés à une retraite anticipée.
Pour Boeing, éviter les conflits et les vérités inconfortables a conduit à des accidents qui ont tué 346 personnes. Cela a également coûté à l'entreprise et à ses actionnaires des dizaines de milliards en valeur perdue, un arrêt de production, une perspective de crédit négative et des dégâts immenses à la réputation.
Les enjeux ne sont pas toujours aussi élevés et les résultats ne sont pas toujours aussi publics. Parfois, les employés ignorés ou réduits au silence se tournent simplement vers d'autres emplois, ou se voient peut-être obligés de modifier une présentation d'une manière qui conduit à ce que l'argumentaire auprès du client échoue et que le client choisisse de travailler avec une autre entreprise.
La capacité à naviguer avec succès dans des conversations difficiles est une compétence relationnelle essentielle à la fois à la maison et au travail.
Je conseille des individus et des couples depuis plusieurs années sur les compétences relationnelles, en mettant l'accent sur le partenariat romantique à long terme, et j'ai écrit un livre sur la manière d'éliminer les angles morts dans nos relations qui conduisent à des résultats négatifs dans le mariage et les relations (relations tendues, douloureuses et divorces).
Et encore et encore, la conversation revient toujours à l'idée de confiance. Il ne s'agit pas de mensonge et d'infidélité, bien-que sans aucun doute, ceux-ci soient des influences majeures sur la confiance dans une relation. La trahison fait disparaître la confiance très rapidement. Mais ce qui affecte généralement nos relations de manière négative, ce sont de petites trahisons, souvent accidentelles, qui se produisent dans nos angles morts. Pensez à elles comme des coupures de papier. Aucune d'elles en soi n'est un gros problème ou une menace pour la relation. Mais leur accumulation lente et régulière sur plusieurs mois et années érode assez systématiquement la confiance et menace la viabilité d'une relation.
C'est également une manière utile de penser aux conflits sur le lieu de travail et à la qualité de nos relations commerciales internes et externes. La plupart du temps, lorsque nous faisons tous de notre mieux, nous parvenons à maintenir des relations correctes avec tout le monde. Les enjeux émotionnels sont généralement moins élevés au travail qu'ils ne le sont à la maison.
Mais tout comme à la maison, ce qui menace au fil du temps la sécurité et la confiance sur le lieu de travail sont souvent des comportements ou des conditions auxquels nous ne prêtons pas attention. Des comportements ou des conditions qui pourraient causer du stress, de l'anxiété, de la douleur, de la colère, de la tristesse et de la peur à nos équipes de travail.
Ils se produisent dans nos angles morts non pas parce que nous sommes des idiots, mais parce que les conditions mêmes qui causent ces expériences émotionnelles négatives pour les autres ne nous impactent tout simplement pas de la même manière.
Les employés de base pourraient percevoir un changement de politique différemment d'un manager.
Les membres des équipes d'ingénierie et de R&D pourraient aborder divers aspects du développement de produit différemment des équipes de vente et de marketing.
Et c'est notre capacité en tant que coéquipiers et leaders au travail, et en tant que partenaires relationnels et parents à la maison, de voir, de comprendre et — dans un monde idéal — d'anticiper les besoins des personnes qui nous entourent.
Lorsque nous réussissons cela, nous obtenons de la confiance et une sécurité psychologique, ce qui est dans de nombreux lieux de travail une compétence et une condition culturelle sous-estimées.
La sécurité psychologique et la confiance sont les fondements sur lesquels se construisent des relations interpersonnelles saines, durables et performantes, et les mêmes règles s'appliquent au travail.
Le cas Boeing est extrême mais illustre bien pourquoi l'optimisation pour la sécurité psychologique et la confiance au bureau est nécessaire pour que les équipes prospèrent.
« La sécurité psychologique de l'équipe est définie comme une croyance partagée que l'équipe est sûre pour la prise de risques interpersonnels... un sentiment de confiance que l'équipe ne gênera, ne rejettera, ni ne punira quelqu'un pour s'être exprimé », a déclaré Amy Edmondson, professeur Novartis de leadership et de gestion à la Harvard Business School dans son étude très citée de 1999. La sécurité psychologique et le comportement d'apprentissage dans les équipes de travail.
La conclusion de cette étude, qui a suivi 51 équipes dans le secteur manufacturier et de la santé, a démontré une corrélation entre la « sécurité et la confiance » sur le lieu de travail et des résultats commerciaux positifs.
Voici comment : lorsqu'il y avait une grande sécurité psychologique parmi les équipes, les membres de ces équipes s'engageaient dans des comportements d'apprentissage actif tels que demander de l'aide, admettre des erreurs et expérimenter de nouvelles idées - et ce sont les comportements d'apprentissage en équipe qui entraînent systématiquement des résultats de performance plus élevés. Les travaux d'Edmondson ont démontré que les gens ne s'engageront pas dans ce comportement d'apprentissage critique lorsqu'ils ne se sentent pas en sécurité pour le faire. Si les personnes qui posent des questions sont considérées comme incompétentes, et les personnes qui prennent des risques qui ne produisent pas les résultats souhaités ou font des erreurs sont punies en étant écartées des opportunités d'avancement et des augmentations salariales, alors la sécurité de l'équipe chute, et ses performances aussi.
Lorsque les gestionnaires font preuve de curiosité et d'humilité en demandant de l'aide, ils injectent de la sécurité psychologique dans l'environnement de travail et signalent une culture non punitive, déclare la conseillère d'affaires et professeure de recherche Brené Brown.
« La vulnérabilité ressemble à la vérité et se sent comme du courage », écrit Brown dans son livre « Daring Greatly ». « La vérité et le courage ne sont pas toujours confortables, mais ils ne sont jamais faibles. »
Beaucoup des mêmes comportements liés aux partenariats romantiques réussis et aux relations parent-enfant sont ce que nous recherchons au travail pour obtenir les résultats souhaités, alors prenez note si vous êtes tout aussi intéressé par l'écrasement du mariage et/ou de la parentalité que vous l'êtes par la construction de la confiance et de relations réussies au travail à travers des habitudes simples et efficaces.
William Ury est un cofondateur du Harvard Negotiation Project et le co-auteur de « Getting to Yes », un manuel sur la négociation réussie publié pour la première fois il y a plus de 40 ans. Le travail d'Ury suggère que les étapes pratiques pour cultiver la sécurité psychologique et la confiance au bureau - ou négocier un conflit ou des résultats souhaités avec succès - incluent :
« Le conflit est naturel. Mais la façon dont nous le gérons est une question de choix », a écrit Ury dans son livre « The Third Side : Pourquoi nous nous battons et comment nous pouvons arrêter ». « Nous pouvons choisir de nous voir non pas comme des adversaires, mais comme des partenaires dans une recherche commune d'équité. »
