Les évaluations de la gestion de la performance agacent les meilleurs talents. Voici pourquoi

Il y a un sentiment croissant parmi les experts du lieu de travail que le temps des évaluations basées sur la gestion des performances est révolu, et ce sont les meilleurs travailleurs de l'entreprise qui mènent la révolte.

Ce n’est pas seulement l’élite des talents qui tourne le dos aux stratégies d’évaluation de la gestion des performances ; les travailleurs traditionnels n'aiment pas non plus cette pratique.

Un exemple révélateur.

Selon Deloitte’s 2025 Insights, 64 % des professionnels de carrière disent que les évaluations des performances sont une « perte de temps totale qui ne les aide pas à mieux performer ». C'est un problème, disent les spécialistes du lieu de travail. Les données montrent que les meilleurs talents qui considèrent les évaluations de gestion des performances comme problématiques commenceront à montrer des signes de faible moral et de performances inférieures aux normes. Lorsque cela se produit, disent les experts, les meilleurs travailleurs commencent à embellir leurs CV et à chercher un plan de sortie.

Selon l’entreprise de gestion propulsée par l’IA Acorn, « les évaluations des performances ne sont pas seulement défaillantes, elles poussent les talents à la porte. » Les données d'Acorn montrent que quatre décideurs sur cinq admettent que les travailleurs, même ceux ayant les meilleures évaluations, « doivent quitter leur entreprise pour être promus ou gagner un salaire plus élevé, et seulement 29 % des travailleurs font confiance à la façon dont leur entreprise évalue les performances. »

Cela empire. Avec les deux tiers des professionnels de carrière affirmant que la gestion de la performance est un préjudice et même un facteur de rupture, 66 % des dirigeants américains ont toujours "confiance" dans la stratégie d'évaluation des emplois, rapporte Acorn. C'est le cas même si ces mêmes cadres supérieurs admettent que les employés doivent quitter l'entreprise pour élargir leurs opportunités de carrière.

« La plupart des organisations n’ont toujours pas de moyen fiable d’évaluer la performance en fonction de ce dont les gens sont réellement capables », a déclaré Keith Metcalfe, président d’Acorn. "Pas étonnant que 60 % des employés disent que leurs métriques ne sont pas justes."

Metcalfe a noté que les défenseurs de la gestion de la performance ont gaspillé des décennies et des millions de dollars à essayer de résoudre le mauvais problème. « Nous n’avons pas besoin d’un autre processus RH ; nous avons besoin de véritables systèmes de capacités qui cartographient de manière objective et cohérente ce que les gens peuvent faire, ce qu’ils doivent apprendre et comment cela fait avancer l’entreprise. Tout ce qui est inférieur pousse les grands talents vers la sortie », a-t-il déclaré.

Aller au cœur du problème commence par la sensibilisation

Comme le dit l’adage, il faut comprendre un problème avant de pouvoir le résoudre. Cela commence par définir avec précision la gestion de la performance comme un modèle d'évaluation du personnel.

« La gestion de la performance est censée établir un système organisé qui mesure comment les employés se comportent et livrent à l'entreprise », a déclaré Yad Senapathy, fondateur et PDG de l'Institut de formation à la gestion de projet à Dallas, au Texas.

En général, ces évaluations surveillent des aspects quantifiables tels que le calendrier de livraison du projet, le respect du budget du projet, le pourcentage d'erreurs ou les évaluations de la satisfaction des clients.

« D'autres entreprises peuvent inclure des mesures comportementales telles que le travail d’équipe ou la flexibilité, qui sont plus difficiles à mesurer sur le tableau de bord mais en viennent à dominer les discussions sur la performance », a noté Senapathy. "Les évaluations de performance, par opposition aux modèles de rétroaction continue, tendent à résumer un large éventail de données en un instantané utilisé pour prendre des décisions de rémunération ou pour promouvoir l'individu."

Le principal problème est que la consolidation des données résumées passe souvent à côté du contexte. "Un retard dans un projet peut être enregistré contre une personne alors qu'en réalité, le retard était dû à des changements de direction ou à une pénurie de ressources. C’est alors que les employés se sentent mal représentés », a déclaré Senapathy.

Senapathy croit également que les évaluations de performance ont perdu de leur efficacité au cours de la dernière décennie.

« Ce qui était autrefois un point de contrôle de croissance a maintenant la saveur d'un exercice de conformité », a-t-il déclaré. « Cette dépendance excessive aux systèmes de notation rigides, par exemple, les évaluations sur cinq points ou les courbes de Gauss, élimine la subtilité du développement professionnel. »

Un autre problème est que les évaluations de performance actuelles ont tendance à se concentrer sur le passé, en mettant l'accent sur ce qui a mal tourné plutôt que sur ce qui peut être amélioré.

« Les employés talentueux trouvent peu de pertinence à assister à une réunion de deux heures où ils ne reçoivent que des remarques génériques liées à des indicateurs ne capturant pas l'ampleur de leur contribution », a ajouté Senapathy. « Ce décalage favorise le désengagement, et finalement l'attrition, en particulier parmi les hauts performants qui recherchent des discussions autour de leur développement de carrière, pas une formule qui transforme leur travail en chiffres. »

Voici pourquoi les employés mécontents ont un argument contre la gestion de la performance

Les employés et les managers se divisent souvent sur ce qui importe le plus pour les hauts performants, et cela s'est répercuté sur les protocoles d'évaluation des emplois.

« Les employés ont un point de vue tout à fait valable », a déclaré Lisa Sterling, directrice des ressources humaines chez Perceptyx, une entreprise de services d'expérience employés à Minneapolis, Minnesota. « Le problème central est que les évaluations traditionnelles ne sont pas centrées sur un véritable changement de comportement ou une croissance future. Ce sont des événements plutôt que des conversations qui se déroulent naturellement dans le flux de travail. »

Pour l'employé, les modèles actuels d'évaluation peuvent ressembler à un jugement à sens unique plutôt qu'à une discussion collaborative sur leur carrière et leurs contributions. « Les employés n'aiment pas les évaluations de performance parce qu'ils sentent qu'ils ne sont pas liés à la façon dont les gens évoluent et apportent de la valeur. Et ils ont raison », a noté Sterling. « Un carnet de notes annuel ne permet à personne de s'améliorer, ne construit pas de capacité, et ne maintient pas les talents de haut niveau engagés. »

Ce que les haut performants attendent des évaluations de gestion de la performance, c'est un coaching continu, une clarification sur la façon dont leur travail influence les résultats, et une visibilité sur la façon dont ils peuvent se développer. « Ils ne veulent pas être pris de court par des commentaires sur quelque chose qui s'est passé il y a six mois », a déclaré Sterling. « Ce n'est pas de la responsabilité, c'est de l'histoire. »

Sterling assimile les processus actuels de révision de la gestion de la performance à la parentalité. « Si je ne donnais à mes enfants du feedback qu'une ou deux fois par an, ils ne grandiraient jamais », a-t-elle dit. « Ils ont besoin de feedback en temps réel, d'encouragement et de corrections de parcours sur le moment. Les employés ne sont pas différents. La croissance ne se produit pas en cycles annuels; elle se produit tous les jours. »

C'est précisément là que les organisations doivent faire la distinction entre la pression de la performance et l'activation de la performance. « La pression seule crée de la fatigue et de l'attrition », a noté Sterling. « L'activation, c'est-à-dire donner aux gens clarté, feedback et ressources, génère un impact et des résultats durables. C'est la différence entre faire tourner vos gens comme des machines et les développer comme des leaders. »

Pour les PDG et les conseils d'administration, ce n'est pas juste un « problème de personnes ». C'est un risque commercial. « Si vous perdez les talents mêmes qui pilotent l'exécution, l'innovation et les résultats clients, vous ne faites pas que faire face à un roulement de personnel, vous faites face à une croissance stagnante », a dit Sterling. « Des systèmes de performance mal gérés drainent vos ressources. Bien faits, ils les renforcent. »

Voici la voie à suivre avec les évaluations d'emploi

Les cadres supérieurs peuvent rendre les évaluations de performance équitables en combinant des résultats mesurables.

« Ils peuvent le faire avec des feedbacks qualitatifs, en organisant des points de contact plus fréquents au lieu de critiques annuelles rigides, et en assurant la transparence dans l'application des critères », a déclaré Lisa A. Cummings, avocate et vice-présidente exécutive chez Cummings & Cummings Law à Dallas, Texas.

La direction de l'entreprise peut également impliquer l'employé dès le départ dans la définition des objectifs pour la nouvelle année de performance. « Ici, ils peuvent utiliser l'alignement des objectifs comme une discussion avec l'employé pour s'accorder sur la manière dont le succès sera mesuré pour l'année », a déclaré Cummins $CMI. « Former les managers à délivrer un feedback constructif et cohérent et à lier les évaluations à de réelles opportunités de croissance renforce la confiance, réduit les risques juridiques et de réputation, et aide à retenir les meilleurs talents tout en alignant le développement des employés avec les objectifs commerciaux à long terme. »

Sterling note que les meilleures évaluations de la performance des employés ne sont pas du tout des « évaluations ».

« Au lieu de cela, ce sont des expériences continues conçues pour aider les gens à grandir, à rester engagés et à produire un impact sur l'entreprise », a-t-elle noté.

Sterling croit que ces principes pratiques fonctionnent mieux lors de la création et de l'exécution des évaluations de performance des employés. Mieux encore, ils peuvent aider les entreprises à garder les employés clés suffisamment valorisés pour qu'ils restent en poste.

1. Séparer la rémunération des conversations sur la performance
La rémunération doit être transparente et basée sur les références du marché, la valeur du rôle et les compétences. Pas sur les notations de performance. « Lorsque la rémunération et la performance sont confondues, les employés cessent d'écouter pour s'améliorer et commencent à négocier pour de l'argent », a déclaré Sterling. « Gardez-les distincts afin que les commentaires puissent rester concentrés sur le développement et l'impact. »

2. Les managers comme entraîneurs, pas comme évaluateurs
Le rôle d'un leader n'est pas de jouer le juge et le jury. « Le rôle du manager est d'être un coach qui aide les gens à s'améliorer chaque jour », a-t-elle ajouté. « Les meilleurs managers se voient comme des accélérateurs de talent. Ils fournissent contexte, clarté et retours en temps réel, et ils s'associent aux employés pour combler les lacunes et renforcer les points forts. »

3. Commentaires en temps réel, toute l'année
Ne gardez pas les commentaires pour un événement annuel. De petites rafales de rétroaction, telles que du coaching après une présentation, encourager quelqu'un sur la façon de gérer un appel client ou féliciter une initiative sur le moment ont un impact exponentiellement plus important. "Les employés veulent savoir ce qui fonctionne et ce qui doit être ajusté tant qu'ils peuvent encore agir dessus," a déclaré Sterling.

4. Déplacez l'accent des évaluations vers la préparation
Les évaluations ne servent pas vraiment un objectif significatif et ne provoquent pas de changement de comportement, et elles ne devraient pas définir la valeur ou la croissance d'une personne. La question la plus puissante est : « Pour quoi cet employé est-il prêt ensuite ? » « La préparation, qu'elle soit pour des projets plus importants, des rôles de leadership, ou des opportunités de développement, vous en dit bien plus sur la santé des talents qu'un nombre statique ne le fera jamais », a noté Sterling.

5. Gardez l'accent sur la valeur de l'entreprise
Les bonnes conversations de performance se rapportent toujours à l'impact : Comment votre travail a-t-il fait progresser l'entreprise ? Quelles compétences développez-vous qui renforcent notre avenir ? « Lorsque les employés voient le lien entre leurs contributions et les résultats de l'entreprise, l'engagement et la responsabilité augmentent ensemble », a ajouté Sterling.

Un soutien accru de la direction pour la gestion des performances et les examens des employés va loin.

Les experts en milieu de travail s'accordent à dire que la transparence et l'empathie sont les éléments clés pour refondre le processus d'examen des employés.

« En fixant des attentes claires, en vérifiant régulièrement et en reliant les commentaires aux objectifs organisationnels et aux aspirations des employés, les dirigeants peuvent créer un environnement où les examens ressemblent moins à une session de critique et davantage à une feuille de route pour la croissance », a déclaré Amy Mosher, directrice des ressources humaines chez isolved, une entreprise de services en ressources humaines et avantages sociaux à Charlotte, Caroline du Nord.

Les dirigeants d'entreprise doivent également équiper les gestionnaires des formations et outils nécessaires pour fournir des commentaires constructifs tout en garantissant que les examens sont équitables entre les équipes. « Lorsque les employés voient que les examens sont liés à des métriques claires, exempts de biais et soutenus par une communication ouverte, la confiance dans le processus peut être rétablie », a ajouté Mosher.

Lorsqu'ils sont réalisés de manière réfléchie, les évaluations de performances deviennent moins une critique et davantage un partenariat. « Les employés se sentent accompagnés dans leur croissance, tandis que les dirigeants ont une vue claire des performances à travers l'organisation », a déclaré Mosher.