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La professeure de la London Business School, Lynda Gratton, conseillait l'équipe de direction d'une entreprise mondiale lorsque son PDG a interrompu la conversation. « Nous avons un problème », a-t-il dit à l'assemblée. « L'épuisement devient un véritable enjeu. » Les employés qui luttaient le plus n'étaient pas les nouvelles recrues ni ceux proches de la retraite. Ils étaient principalement âgés de 40 à 50 ans.
Beaucoup étaient les meilleurs éléments de l'entreprise, déjà préparés à la diriger, mais au lieu de progresser, ils perdaient de la motivation. L'entreprise voyait son vivier de leaders stagner précisément au moment où elle avait le plus besoin de ces personnes.
La réponse habituelle à ce type d'épuisement est de dire aux gens de devenir plus résilients. Le diagnostic de Gratton est plus large. Les personnes dans la quarantaine et la cinquantaine stagnent, argue Gratton dans Harvard Business Review, parce que le travail les traite comme s'ils étaient près de la ligne d'arrivée d'une carrière de 30 ans alors qu'ils ne sont en réalité qu'à mi-chemin d'une carrière qui durera 50 ou 60 ans. Personne n'a redessiné le poste, les promotions, ou les attentes pour correspondre aux décennies supplémentaires.
Le décalage qui apparaît dans la quarantaine
Gratton appelle cette période de carrière les « années charnières de la quarantaine », les années où l'on porte la plus grande responsabilité qu'on n'aura jamais et où l'on a le moins de temps pour prendre du recul et réfléchir à tout cela.
Un programme pilote de 10 semaines qu'elle a mené avec 20 professionnels en milieu de carrière et seniors de trois sociétés en France, en Suède et au Royaume-Uni a testé ce schéma directement. Les personnes dans la quarantaine ont affiché les scores les plus faibles de tous les groupes d'âge sur ce que Gratton appelle la « tranquillité », la capacité à faire une pause et à reprendre ses esprits. La décennie qui a le plus besoin d'un esprit clair est la même décennie qui laisse le moins de temps pour en trouver un.
Un chef de division dans la quarantaine, poussé à réagir plutôt qu'à réfléchir, se retrouve en mode survie permanente. Les décisions réactives à ce niveau entraînent les budgets et les carrières des autres avec elles. Une mauvaise décision se répercute dans l'organisation de manière à s'estomper dix ans plus tôt.
Ces conséquences poussent les personnes dans la quarantaine à se poser une question plus difficile que celle de savoir si elles performent bien. Les participants de Gratton se sont demandé s'ils étaient même au bon endroit. Une question comme celle-ci prend du temps à répondre honnêtement, et le travail qui l'a créée est aussi le travail qui empêche toute chance de s'y attarder.
Comprendre les véritables paramètres d'un rôle
Un CTO en biotechnologie profilé dans Harvard Business Review découvert après un an et demi à combattre des incendies qu'elle était prête à démissionner et prendre sa retraite anticipée. Son histoire est courante au sommet. Deloitte a constaté que près de sept dirigeants sur dix ont sérieusement envisagé de quitter leur emploi pour protéger leur santé mentale.
La coach en entreprise Darcy Eikenberg, avec le conseiller en leadership Tony Martignetti, a appris que l'adversité dans de nombreux rôles de haut niveau ne s'arrête jamais. Presque tous ces dirigeants doivent soit endurer le rôle soit le quitter. La plupart démissionnent avant de découvrir combien de ce qui les épuise était simplement hérité de la dernière personne en poste.
La solution d'Eikenberg est un exercice auto-dirigé qu'elle et Martignetti appellent un Plan de Rétention Personnel, qui teste ce qu'un rôle nécessite réellement avant que quelqu'un ne suppose que les seules options sont de l'endurer ou de le quitter.
Un dirigeant commercial qu'elle a coaché s'était déjà auto-exclu du poste de CMO de son entreprise en raison du calendrier de voyages épuisant maintenu par l'exécutif actuel. « Je ne pouvais pas faire ce que fait Jonathan », a-t-il admis. « Il est sur la route trois semaines par mois et travaille 24h/24 et 7j/7. Avec mes enfants dans le sport scolaire, je ne pouvais pas faire cela. Correction — je ne veux pas faire cela. » En travaillant à travers l'exercice, cependant, il a constaté que les voyages persistants n'étaient qu'une habitude de la personne dans le rôle. Il a fini par proposer son nom au lieu de s'en aller.
Deux solutions pour le même problème
La réponse de Gratton redessine le poste du côté de l'organisation. Une mesure consiste à intégrer un véritable temps de réflexion dans le rôle. Pensez à un bilan de carrière intermédiaire qui évalue la direction à long terme aussi sérieusement que la performance, ou à un congé sabbatique intégré dans le calendrier avant que quelqu'un ne touche un mur. Une autre mesure consiste à étendre les personnes dans le rôle qu'elles occupent déjà, grâce à un travail transversal ou un mentorat inversé, afin que la croissance provienne de l'emploi lui-même.
Une troisième mesure normalise les changements latéraux et les pivots de compétences comme une partie de routine d'une longue carrière. Pour l'instant, la plupart des changements de carrière ne se produisent qu'après qu'un épuisement ou une frustration ne force la question. Traiter un déplacement latéral comme un réinvestissement donne à quelqu'un un moyen de changer de cap avant que partir ne semble être la seule option.
Les solutions de Gratton reconfigurent la structure autour d'une personne. Le Plan de Rétention Personnel change la relation de la personne avec le rôle qu'elle occupe déjà. Une entreprise sérieuse à garder ses dirigeants de mi-carrière doit faire fonctionner les deux en même temps, car le changement structurel prend des années à se concrétiser et la personne assise aujourd'hui a besoin d'une réponse immédiate.
Ce leader commercial est encore à des années de savoir si le poste de CMO lui convient comme il l'a redessiné. Chaque entreprise avec un pipeline de leadership stagnante se pose désormais la même question qu'il a posée : le rôle doit-il ressembler à ce qu'il a toujours été, ou à ce qu'il doit être pour quelqu'un avec 30 ans de carrière encore devant lui.