Voici ce que les dirigeants doivent savoir sur le fait de poser des questions — et sur le fait de se faire poser des questions eux-mêmes.
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Les enfants posent beaucoup de questions - parfois plusieurs centaines par jour, estiment les chercheurs et les parents épuisés de jeunes enfants peuvent le confirmer.
C'est le moment où la curiosité atteint son apogée pour la plupart des humains. À l'époque où nous sommes encore dans le mode USA de la fête des tout-petits, posant des questions comme si nous pouvions devenir notre dinosaure préféré en grandissant, ou si nous devons craindre qu'un arbre pousse dans notre ventre si nous mangeons des graines.
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Le fait de poser des questions diminue de plus en plus pendant nos années scolaires. Cela semble être le modèle sociétal. Mis à part les cas atypiques, la plupart des systèmes scolaires privilégient les réponses et la conformité au détriment de la curiosité.
À l'âge adulte, nous avons appris que poser trop de questions "pourquoi" ou "et si" au travail risque de ralentir les projets, d'irriter nos patrons ou d'exposer notre ignorance.
Cette absence de curiosité conduit à des conflits accrus entre individus et groupes ayant des points de vue divergents. Elle entraîne plus de solitude et des relations plus superficielles dans nos relations interpersonnelles. Et elle se traduit par des résultats commerciaux inférieurs à l'optimum tant en termes de culture que de résultats financiers.
L'auteur et conférencier Warren Berger est l'un des leaders d'opinion mondiaux sur le sujet des questions. Berger a écrit plusieurs livres, dont le best-seller « A More Beautiful Question » et sa suite, « The Book of Beautiful Questions ».
Dans une interview récente, Berger a discuté avec nous de ce qui tend à empêcher les dirigeants d'entreprise de poser des questions et d'être ouverts à les recevoir au travail — et de certaines des conséquences de faire les choses de cette façon.
« C'est lié à l'idée que poser des questions représente une faiblesse pour eux », a déclaré Berger. « Parce que si vous posez des questions, dans leur esprit, cela signifie que vous ne savez pas. Et cela signifie, pourquoi vous ne savez pas ? N'êtes-vous pas censé être le leader ? N'êtes-vous pas censé être l'expert ? »
Et si quelqu'un d'autre leur pose des questions, ils peuvent le voir comme un défi à leur autorité, a-t-il dit.
« Ils ont donc un double problème avec cela », a déclaré Berger. « Ils ont un problème avec eux-mêmes posant des questions car cela montre une vulnérabilité, et ils ont un problème avec d'autres personnes leur posant des questions car ils le voient comme un défi à leur autorité, ou peut-être les mettre sur la sellette. »
Les dirigeants doivent trouver un équilibre entre confiance et humilité, a-t-il déclaré.
« La partie humilité est que vous allez être un leader qui pose des questions. Cela signifie que vous devez admettre que vous n'avez pas toutes les réponses », a-t-il dit. « Mais vous devez être suffisamment confiant pour être vulnérable et que les gens vous suivent toujours. Qu'ils pensent toujours que vous êtes un leader même si vous n'avez pas toutes les réponses. »
« L'une des choses les plus courantes que les dirigeants font en matière de questionnement qui est vraiment mauvaise », a déclaré Berger, « c'est qu'ils diront, 'Ne venez pas me voir avec des problèmes, ou des questions, ou quoi que ce soit, à moins que vous ne puissiez y répondre.'
« C'est complètement faux. »
Quand quelqu'un a une question, il n'a généralement pas la réponse à ce moment-là.
« J'aime les questions ‘Comment pourrions-nous ?’. Elles se sont avérées très efficaces au fil des ans », a déclaré Berger. « Au lieu de dire ‘Que devrions-nous faire ?’ ou ‘Comment devrions-nous le faire ?’, vous demandez ‘Comment pourrions-nous ? Comment pourrions-nous trouver un moyen ?’ »
Par exemple, au lieu de déclarations de mission, les individus et les organisations pourraient envisager des questions de mission.
« Donc, vous savez, notre équipe doit faire un meilleur travail pour rendre cette partie efficace, tout en s'assurant que le client est satisfait de cela », a déclaré Berger. « Vous formulez cela comme une grande question ‘Comment pourrions-nous ?’.
« Comment pourrions-nous trouver un moyen d'améliorer cette partie du processus tout en nous assurant de répondre à X $TWTR, et aussi de faire un meilleur travail sur Y ? »
Berger recommande littéralement de mettre cela dans une grande question multipartite, « Comment pourrions-nous ? ».
« J'aime ce genre de grandes questions compliquées ‘Comment pourrions-nous ?’, car ce qu'elles disent, c'est : ‘Les problèmes sont compliqués. Les défis sont compliqués. Il y a généralement trois ou quatre choses que vous essayez de faire en même temps,’ » a déclaré Berger. « Alors mettons tout cela dans une question. Assurons-nous que la question aborde A, B, et C comme faisant tous partie de la même question, et une fois que nous avons fait cela, ce sera une très bonne question. Ce sera une question qui aborde l'ensemble du problème — l'ensemble du défi que nous essayons de résoudre. »
Il y a plus à poser des questions efficacement que simplement organiser des mots de la meilleure façon, a déclaré Berger.
« Je peux poser la même question, et juste en changeant un peu le ton, je peux la transformer d'une question qui inspire la réflexion à une qui ferme tout, » a-t-il dit.
À titre d'exemple, Berger a proposé la question : « Pourquoi faites-vous cela de cette manière ? »
Vous pouvez le dire avec un ton qui bloque les gens, et implique que l'équipe a été stupide de faire quelque chose de la manière dont elle l'a fait. Ou, passez d'un ton critique à un ton de curiosité authentique qui dit essentiellement « Je me demande pourquoi vous utilisez cette approche particulière ? »
« Donc vos questions doivent avoir cet élément de curiosité, et si elles ne l'ont pas, cela signifie que vous les utilisez simplement comme un outil rhétorique pour soit critiquer les gens, soit pour vous montrer, soit pour autre chose », a déclaré Berger. « J'appelle cela un questionnement contrefait. »
La clé pour poser des questions, a-t-il dit, c'est qu'elles doivent être enracinées dans une curiosité authentique.
Comme toutes les relations saines, le facteur numéro un est la confiance.
« Si vous essayez de faire évoluer votre culture vers une culture plus questionnante, il doit y avoir une évolution vers plus de confiance », a-t-il déclaré.
Vous demandez aux gens de faire confiance au fait qu'il est acceptable pour eux de poser des questions.
« Dans une culture où il n'y a pas de confiance, il n'y aura pas de questions », a déclaré Berger. « Vous ne pouvez pas le faire dans des cultures qui ont un mauvais leader. Vous ne pouvez pas le faire dans des cultures qui n'ont pas de confiance. Cela n'arrivera jamais si c'est une culture dangereuse. »
