Les conseils d'administration prennent de plus en plus conscience qu'un plan de succession efficace nécessite une approche plus réfléchie.
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Le taux de rotation des PDG s'accélère et reste élevé, devenant une caractéristique déterminante de la vie d'entreprise moderne. La semaine dernière, le PDG de Walmart $WMT, Doug McMillon a annoncé sa retraite après plus d'une décennie à la tête du géant du commerce de détail.
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Une partie de cette rotation est due à la vieillesse des anciens dirigeants qui prennent leur retraite. Une autre partie est due à l'activisme des investisseurs provoquant davantage de démissions et de licenciements. Et puis il y a la « fatigue des disruptions » qui affecte tout le monde, de haut en bas de la chaîne alimentaire de l'entreprise et de l'investissement. La pandémie a remodelé la façon dont de nombreuses entreprises fonctionnent, les équipes de travail sont plus dispersées géographiquement que jamais, le paysage politique est aussi volatile et imprévisible qu'il ne l'a jamais été, et la technologie émergente de l'IA menace de tout changer dans les années à venir.
Et pendant que tout cela se passe, les conseils d'administration des entreprises essaient de maximiser la stabilité et de renforcer la planification de la succession en temps incertains.
« Plus que jamais, les conseils reconnaissent la nécessité d'une planification proactive de la succession des PDG », a déclaré Deb Rubin, associée principale et responsable des services aux PDG et aux conseils d'administration chez le cabinet de conseil RHR International.
Selon de nouvelles données de la société de conseil en leadership Russell Reynolds Associates (RRA), 174 PDG mondiaux ont démissionné au troisième trimestre 2025. Le S&P 500 seul a vu 50 départs, contre 45 le trimestre précédent.
Alors que les mandats raccourcissent et avec l'augmentation de l'activisme des investisseurs, de plus en plus d'entreprises cherchent à l'extérieur de leur propre organisation pour pourvoir le poste le plus élevé. Au cours de l'année écoulée, le taux de succession interne parmi les entreprises du S&P 500 est tombé à 69 %, en baisse de 10 points par rapport à l'année dernière.
À l'échelle mondiale, 88 % des nouveaux PDG sont des débutants. Les entreprises du S&P 500 ont tendance à nommer des PDG plus expérimentés.
Les conseils d'administration prennent de plus en plus conscience que la planification efficace de la succession nécessite une approche plus délibérée.
« Tout est plus public maintenant qu'avant », a déclaré Dan Russell, associé principal et responsable mondial de l'évaluation chez RHR International. « Les conseils d'administration sont plus impliqués dans la planification de la succession parce qu'il y a eu une poignée d'échecs significatifs et quelque peu embarrassants. »
En réponse, de nombreuses entreprises transforment la planification de la succession d'un événement périodique en réponse au départ d'un PDG en une discipline plus continue alimentée par la science du comportement, l'évaluation psychologique et la modélisation par IA.
« Un mauvais plan de succession peut causer des dommages catastrophiques et en cascade sur la culture, les finances et la stratégie, transformant une transition inévitable en une crise déstabilisante », a déclaré Russell.
La gouvernance d'entreprise moderne exige désormais une approche stratégique, proactive et continue. Les experts de RHR affirment que les entreprises les plus efficaces commencent à planifier le développement du prochain PDG dès qu'un nouveau prend le poste.
Appelez cela la gestion des risques, aussi cruciale pour la stabilité que la conformité juridique ou la cybersécurité.
La planification de la succession à la pointe commence par le « quoi » plutôt que par le « qui », a déclaré Russell.
« Il est très tentant de structurer la planification de la succession autour d'une personne qui semble être l'« héritier
apparent », a déclaré Russell. « Ce qui est réellement le plus important, c'est de définir ce que le prochain PDG doit accomplir dans quel contexte — plutôt que de regarder vers le passé ou de reproduire un précédent PDG. »
« Il est également important de se tourner vers l'avenir et de définir ce qui est requis du prochain PDG en fonction de la stratégie et des forces du marché auxquelles l'entreprise sera confrontée », a-t-il ajouté.
Les évaluations modernes combinent des données quantitatives avec des insights qualitatifs sur le style de leadership, ce qui motive un candidat PDG et ses décisions passées sous pression. La science du comportement est très informative dans ce contexte, a déclaré Russell.
« La planification de la succession est un investissement très critique et coûteux », a-t-il déclaré. « Vous voulez prendre les meilleures décisions possibles en fonction de toutes les données que vous pouvez recueillir. Les entreprises qui le font le mieux examinent les capacités du leader par rapport au profil de ce qui est nécessaire à l'avenir, plutôt qu'un profil générique.
« Les entreprises les plus prospères examinent une combinaison de performances passées démontrées, complétées par une compréhension plus approfondie de la façon dont la personne pense, pourquoi elle se comporte de certaines manières et ce qui la motive », a-t-il ajouté.
C'est plus long que ce que pense la plupart des conseils, et plus long que l'horizon temporel standard de cinq ans que de nombreuses entreprises utilisent pour la planification de la succession. Cela pousse les entreprises à rechercher un nouveau leadership à l'extérieur, a déclaré Russell.
« L'identification précoce et l'investissement dans les futurs leaders sont essentiels pour construire un vivier de leadership interne », a-t-il déclaré.
Un obstacle à l'identification précoce des candidats internes potentiels est la visibilité.
« Les dirigeants les plus hauts placés et les membres du conseil ont naturellement un accès limité à quelques leaders émergents et des preuves anecdotiques (le « ressenti ») issues de ces interactions, qui sont surestimées lors des décisions de succession », a déclaré Russell. « Les données objectives sur le style de leadership et les capacités sont de plus en plus utilisées pour comparer les successeurs potentiels selon une métrique commune et pour mieux identifier les ‘pépites cachées’ plus profondément dans l’entreprise et plus tôt dans leur carrière. »
« Le CEO de la prochaine génération sera différent principalement en termes de parcours et d'état d'esprit », a déclaré Russell.
« Nous commencerons à voir des PDG provenant d'une gamme plus large de géographies et d'antécédents », a-t-il dit. « Nous voyons déjà des entreprises commencer à recruter des profils différents de ceux qu'elles avaient auparavant. Elles recherchent au-delà de l'Ivy League pour leurs futurs dirigeants et avec un intérêt croissant pour ceux qui n'ont pas de parcours académique traditionnel. »
Les grands PDG travaillent avec leurs responsables des ressources humaines « pour créer un processus de planification de succession robuste et pérenne pour développer la prochaine génération de leaders pour tous les rôles critiques, y compris le rôle de PDG », a déclaré Rubin. « Il s'agit d'un processus proactif et intentionnel qui inclut la clarification du type de leadership nécessaire à l'avenir, l'évaluation des dirigeants par rapport à ce profil, puis la fourniture systématique de missions stimulantes, de soutien au développement et de retour d'information pour maximiser leur croissance. »
« Compter sur les prochains successeurs internes au poste de PDG pour simplement émerger revient à rouler sur l'autoroute en kart », a déclaré Rubin. « Vous pourriez y arriver, mais les chances sont contre vous. »
