Le renouvellement du leadership, la restructuration et les systèmes de gestion des connaissances faibles peuvent effacer la mémoire organisationnelle, obligeant les entreprises à réapprendre les mêmes leçons.
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Deagreez / Getty Images
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"C'est reparti."
C'est un sentiment que beaucoup d'entre nous, fans des Cleveland Browns, ressentons à un moment donné dans la seconde moitié du premier match de chaque nouvelle saison. Nous trouvons une façon de nous convaincre que de bonnes choses vont arriver, mais depuis notre retour dans la NFL en tant qu'équipe d'expansion en 1999, les bonnes choses se produisent rarement.
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De 1999 à 2021, le bilan des Browns après la première semaine de la saison est d'une victoire, 22 défaites et un match nul. Youpi ! Ensuite, l'équipe a enchaîné trois victoires consécutives en match d'ouverture de 2022 à 2024, ce qui pourrait vous amener à croire que l'organisation avait commencé un renouveau culturel. L'entraîneur principal a remporté deux fois le prix de l'entraîneur de l'année de la ligue au cours de ses six saisons en poste.
Il a été licencié cette intersaison.
Les Cleveland Browns sont l'exemple parfait dans le sport professionnel de ceux qui semblent répéter les mêmes erreurs encore et encore, ou en d'autres termes, une organisation souffrant de perte de mémoire.
Remplacer l'entraîneur principal peut ou non fonctionner pour eux. Ce n'est pas une attaque facile contre l'équipe que j'ai aimée comme une famille (Je vous vois, fans des Jets) depuis que j'étais en maternelle.
Les personnes qui dirigent les Cleveland Browns ne sont ni stupides ni paresseuses. Bien au contraire. Mais en dehors d'une explication surnaturelle impliquant des malédictions ou des sorts, comment l'équipe peut-elle constamment performer aussi mal dans une ligue intentionnellement conçue pour la parité ?
Peut-être est-ce un oubli institutionnel. Une perte de mémoire organisationnelle.
La mémoire organisationnelle réside à trois endroits, a déclaré Arthur Favier, fondateur et PDG de Oppizi, une entreprise qui numérise le marketing hors ligne. Ces trois endroits sont :
« Si l'un échoue, les deux autres doivent prendre le relais », a déclaré Favier. « Si vous avez un fort turnover, par exemple, vos processus doivent être extrêmement codifiés. Si vous avez une structure en constante évolution, votre culture doit être celle qui comprend pourquoi nous avons pris certaines décisions dans le passé. »
Dans les environnements à forte croissance, vous ne perdez pas seulement des personnes avec le turnover, mais aussi le contexte dans lequel les décisions ont été prises pendant leur mandat, a-t-il déclaré.
« Les nouvelles personnes reçoivent des tâches, pas la logique derrière les tâches », a déclaré Favier. « Les décisions sont répétées, sans connaître les compromis qui ont été faits. C'est ainsi que les organisations commencent à mettre en œuvre deux fois la même solution. »
Alex Sarellas, associé directeur et PDG de PAJ GPS, un fabricant de dispositifs de suivi GPS et de solutions de sécurité pour véhicules et personnes, est d'accord avec Favier sur le fait que ce problème touche particulièrement les entreprises technologiques.
« Lorsqu'un ingénieur quitte notre équipe, par exemple, nous ne perdons pas seulement quelqu'un qui comprend le code ou qui occupait un poste », a déclaré Sarellas. « Nous perdons aussi tout le raisonnement que cette personne a mis dans les décisions passées, les raccourcis qu'elle connaissait, et le genre de connaissances pratiques qu'aucune quantité d'écriture ne peut vous enseigner. J’ai vu les mêmes problèmes se poser encore et encore simplement parce que cette personne qui connaissait tout l’historique et la cause a quitté l’équipe. »
Archie Payne, co-fondateur et président de CalTek Staffing, voit ces mêmes points de douleur se jouer en raison de son attention sur l'informatique et l'ingénierie, a-t-il déclaré.
« La mémoire organisationnelle est un avantage concurrentiel, en particulier dans des environnements hautement techniques, et quand elle disparaît, les entreprises perdent souvent en qualité, en efficacité et en moral en même temps », a déclaré Payne. « Le roulement n'est pas la seule chose qui cause ce problème, mais c'est le coupable le plus évident. Perdre un ingénieur senior signifie également perdre leur contexte sur la raison pour laquelle les systèmes ont été construits d’une certaine manière, ainsi que toute décision qu’ils n’ont pas complètement documentée et leurs leçons durement apprises des échecs passés.
« En conséquence, les équipes futures répètent les mêmes erreurs que dans le passé parce qu'elles ne comprennent pas pleinement le raisonnement derrière certaines décisions. Je dirais que ce problème est particulièrement à risque dans les environnements informatiques. Les systèmes hérités et les décisions d'architecture vivent souvent dans la tête des gens, ce qui signifie que les entreprises héritent d'une dette technique dont elles ne se rendaient même pas compte qu'elles avaient lorsque ces individus partent. »
La première étape pour contrer le problème est que les dirigeants traitent les connaissances comme un atout plutôt qu'une réflexion après coup, a déclaré Payne.
L'entreprise de Sarellas a mis en œuvre ces mêmes changements.
« Maintenant, nous documentons autant que possible et essayons de construire des systèmes qui aident l'entreprise à 'se souvenir' », a déclaré Sarellas. « Des journaux d'incidents clairs, de courtes notes expliquant le raisonnement derrière les décisions majeures et des examens inter-équipes où les gens partagent les connaissances qu'ils ont.
« Je pense que le plus grand changement a été culturel, cependant, parce que nous encourageons les équipes à écrire pourquoi nous avons fait quelque chose au lieu de simplement ce qui a été fait. Cela rend l'information précieuse et ajoute également à la mémoire de l'entreprise, même si un membre de l'équipe part. »
Le problème de rotation est assez facile à repérer. D'autres causes d'amnésie structurelle peuvent être moins évidentes, a déclaré Favier.
Les entreprises changent souvent de direction plus rapidement qu'elles n'apprennent. Des exemples d'oubli structurel incluent :
« Lorsque les priorités de l'organisation changent tous les 12 à 18 mois, l'apprentissage se fait trop lentement », a déclaré Favier.
Un autre facteur que les dirigeants peuvent ne pas prendre en compte est le concept de théâtre documentaire, a déclaré Favier.
« Les organisations produisent des rapports et des tableaux de bord, mais pas l'infrastructure pour le transfert de connaissances », a-t-il déclaré. « Le savoir existe, mais il n'est pas exploité. Ce n'est pas de la mémoire, c'est du stockage. »
« L'idée que les entreprises échouent parce qu'elles manquent de mémoire plutôt que d'intelligence est particulièrement visible dans les fusions et acquisitions », a déclaré Klint Kendrick, chargé de cours en gestion du capital humain à l'École d'études professionnelles de l'Université de New York.
« La plupart des acquéreurs sont intelligents et sophistiqués », a déclaré Kendrick. « Ils modélisent les synergies financières, évaluent le positionnement sur le marché et mènent une diligence raisonnable robuste. Cependant, ils ont du mal à préserver la mémoire opérationnelle intégrée dans l'entreprise cible. »
MIT Sloan a comparé des employés acquis à de nouvelles recrues similaires dans la même entreprise et a constaté que les travailleurs acquis sont 22 % plus susceptibles de partir la première année, a déclaré Kendrick.
« Les taux de rétention s'améliorent lorsque les fondateurs restent à bord et lorsque l'entreprise acquise reste autonome pendant un certain temps plutôt que d'être intégrée rapidement », a déclaré Kendrick. « Ce deuxième schéma suggère que le problème va au-delà du roulement.
« Lorsque nous évaluons cela à travers le prisme de la mémoire organisationnelle, le succès d'une entreprise acquise réside souvent dans l'apprentissage expérientiel plutôt que dans la documentation. Cela signifie que le processus de prise de décision, les styles de coordination de l'équipe, les relations avec les clients et les connaissances techniques tacites sont des moteurs de succès critiques. Pendant l'intégration, ces éléments sont modifiés avant que les acheteurs comprennent comment ils ont produit des résultats. »
Au fil du temps, cette perturbation apparaît comme une croissance plus lente, des synergies bloquées, et des objectifs financiers et des jalons manqués, a déclaré Kendrick.
« Les nouvelles équipes de direction traitent les problèmes récurrents comme des nouveautés parce que les personnes et les structures qui portaient autrefois la solution ont disparu », a-t-il déclaré.
Plus de la moitié des travailleurs de première ligne de plus de 55 ans prévoient de prendre leur retraite dans les cinq ans, a déclaré Lynda Braksiek, principale responsable de la recherche en gestion des connaissances à l'American Productivity & Quality Center (APQC), une entreprise de benchmarking et de bonnes pratiques.
Le plus grand événement de transfert de connaissances dans les lieux de travail modernes pourrait déjà être en cours, et la plupart des organisations ne sont pas prêtes, a déclaré Braksiek.
Selon l'APQC :
« Les dynamiques organisationnelles, pas seulement le roulement, accélèrent l'érosion des connaissances », a déclaré Braksiek. « Les efforts de transfert de connaissances échouent souvent en raison du manque d'adhésion des dirigeants, de temps, de ressources, de culture de soutien et de technologie. Les silos maintiennent en outre l'expertise dans des poches isolées, conduisant à un travail dupliqué, des décisions plus lentes et une perte de perspicacité à travers les fonctions. »
Mark Gillilan, fondateur et opérateur en chef de Kyoto Botanicals, une marque de bien-être, a déclaré que l'externalisation du leadership créatif érode la mémoire de marque institutionnelle.
Les entreprises embauchent de nouveaux CMOs. Ces CMOs engagent de nouvelles agences de référence. Un nouveau récit de marque est formé.
« Le modèle d'agence de référence est le principal moteur de la perte de mémoire institutionnelle dans les marques modernes. Je l'ai vu de l'intérieur dans trop d'entreprises : elles luttent et échouent parce qu'elles externalisent leur cœur de marque (branding et créativité) à des agences externes et perdent l'âme de la marque à la poursuite de nouvelles approches marketing chaque fois qu'un nouveau CMO prend le relais et change d'agence », a déclaré Gillilan.
« L'histoire et l'ADN de l'entreprise et le 'pourquoi' disparaissent alors que le nouveau CMO et l'agence essaient de prouver leur valeur, et la meilleure façon de le faire est par le changement. Au fil du temps, cela conduit à la dégradation de la marque centrale elle-même et à la connexion avec son histoire et ses clients », a-t-il ajouté.
Ce cycle conduit à des marques réinventées tous les quelques années au lieu que l'équité de la marque soit capitalisée.
C'est l'argument pour garder les efforts de branding créatif 100% en interne, a déclaré Gillilan.
Payne recommande une documentation améliorée avec des journaux de décision et des entretiens de sortie significatifs où des contributeurs clés laissent derrière eux des manuels instructifs et perspicaces sur le comment et le pourquoi de leurs actions.
Sarellas se concentre particulièrement sur la documentation non seulement de ce qui s'est passé, mais pourquoi.
Braksiek recommande la cartographie des connaissances et ce qu'elle appelle des communautés de pratique.
« Les dirigeants peuvent combattre la perte de mémoire grâce à un transfert de connaissances intentionnel et des communautés », a déclaré Braksiek. « Des approches structurées, y compris des évaluations des risques, des interviews d'experts, la cartographie des connaissances et des plans de transfert personnalisés, peuvent aider à préserver les connaissances tacites critiques avant qu'elles ne disparaissent. Les communautés de pratique brisent les silos, accélèrent l'apprentissage et connectent les employés à l'expertise à travers l'entreprise. »
L'IA peut être utilisée pour aider à étendre la mémoire institutionnelle mais seulement avec une gouvernance solide et une gestion de contenu, a déclaré Braksiek.
« L'IA est déjà utilisée pour enregistrer, résumer et convertir les connaissances d'experts en actifs de connaissances réutilisables », a-t-elle déclaré. « Cependant, les obstacles à l'adoption sont en grande partie enracinés dans les lacunes de gouvernance et de gestion de contenu, pas nécessairement dans la résistance culturelle. Sans structure et surveillance, l'IA peut amplifier des connaissances obsolètes ou inexactes au lieu de préserver la sagesse institutionnelle. »
Les organisations ne souffrent pas seulement de mauvaises décisions. Elles souffrent de celles qu'on oublie.
Qu'il s'agisse d'une équipe de football, d'une startup ou d'un mastodonte mondial, l'apprentissage institutionnel ne se cumule que lorsque la mémoire survit aux changements de leadership, au turnover et au temps.
Sinon, les nouvelles saisons commencent souvent de la même façon — avec des reconstructions et des boutons de réinitialisation.
« C'est reparti ! »
