Lutter contre le turnover coûteux des employés avec « l'ancrage au poste »

Une petite entreprise typique, la catégorie d'entreprise avec le taux de turnover le plus élevé, doit débourser environ 20 % d'un salaire moyen pour remplacer un travailleur perdu.

Tout cela s'additionne à un coût estimé de 1 trillion de dollars par an en coûts collectifs de turnover pour les entreprises américaines uniquement.

Le remède : L'enracinement au travail.

L'enracinement au travail est défini comme l'ensemble des forces qui influencent la rétention des employés. C'est essentiellement l'opposé du turnover, car les facteurs d'enracinement au travail représentent tout ce qui maintient un employé dans un poste, plutôt que ce qui le pousse à réfléchir à partir.

Les 3 composants clés de l'enracinement au travail

L'ancrage professionnel a été introduit au début des années 2000 comme un meilleur moyen de prédire le roulement du personnel par les chercheurs cherchant à améliorer les anciens modèles de prévision qui étaient principalement centrés sur la satisfaction au travail, l'engagement organisationnel et les perceptions des employés individuels sur les alternatives de travail. Ils ont constaté que de nombreux employés qui quittent leur emploi sont pour la plupart satisfaits de leur travail, ne cherchent pas d'autres postes avant de partir, et démissionnent en raison d'un événement imprévu hors travail.

Les modèles d'ancrage professionnel plus récents et plus précis mesurent les liens d'une personne à la fois avec leur communauté et l'organisation qui les emploie.

L'ancrage professionnel a trois composants ou dimensions majeurs :

• Fit — la compatibilité ou le niveau de confort d'un employé avec l'organisation et l'environnement environnant, qui examine des éléments tels que les objectifs de carrière individuels et les valeurs personnelles, ainsi que des facteurs plus spécifiques au travail comme les connaissances et compétences professionnelles. L'ancrage professionnel évalue également des facteurs non liés au travail comme l'emplacement, le climat politique, le temps et les options de divertissement. Lorsqu'une personne est bien adaptée à une organisation, et à la communauté dans laquelle elle vit, et à sa place au sein de ces deux structures, elle est fortement ancrée et beaucoup moins susceptible de partir.
• Liens — simplement le nombre de connexions à la fois formelles et informelles qu'une personne a au sein de son organisation de travail et de la communauté dans laquelle elle vit. Avoir de nombreux liens est corrélé au fait d’être ancré dans l'organisation.
• Sacrifice — le coût perçu financièrement et psychologiquement qui peut être perdu en raison de liens brisés à cause du départ d’un emploi. Au travail, cela pourrait inclure la perte de la stabilité de l'emploi, des possibilités d'avancement ou de l'éligibilité à un avantage quelconque. À la maison, le sacrifice peut impliquer la perte d'une maison attractive dans un quartier désirable, d'un trajet agréable et d'amis hors travail.

Moyens pour les entreprises d'augmenter l'intégration au sein de leur main-d'œuvre

Les « liens » sont simplement des relations significatives. Des moyens pratiques pour accroître les liens pourraient inclure la promotion d'un environnement où les amitiés au travail sont encouragées, l'attribution de mentors internes plutôt que d'assistants temporaires d'intégration, et l'encouragement de projets collaboratifs inter-départementaux et inter-fonctionnels. La recherche affirme spécifiquement que les réseaux à travers de nombreuses équipes sont un pilier fondamental de l'intégration au travail et corrèlent positivement avec la réduction des intentions de départ.

Améliorer l'« adéquation » pour un employé est une idée nuancée qui nécessite un contexte situationnel, mais fondamentalement, lorsque nous offrons des opportunités d'apprentissage continu à nos travailleurs et leur donnons l'autonomie pour résoudre les défis commerciaux, nous observons des augmentations de l'engagement organisationnel. L'apparence de cela variera d'une entreprise à l'autre.

Et augmenter le « sacrifice » nécessite de rendre le départ de votre entreprise coûteux. Offrir des options acquises et des avantages avec de la longévité dissuade constamment les départs. Plutôt que de mener des entretiens de sortie standard après avoir perdu un autre membre d'équipe précieux, envisagez de mener des « entretiens de maintien » qui aident les gestionnaires à comprendre ce qui ancre les gens à leur entreprise avant qu'il ne soit trop tard.

En fin de compte, la question est : Que perdent les employés en partant ?

Si nous voulons les garder, la réponse devrait être quelque chose de significatif.