Les PDG peuvent améliorer la performance du conseil d'administration en intervenant directement en tant que médiateur dans les différends contentieux.
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Les directeurs généraux n'ont souvent pas une haute estime pour leurs conseils d'administration.
L'exemple 'A' est une Harvard Law School étude qui montre que seulement 35% des cadres supérieurs évaluent l'efficacité de leur conseil d'administration comme bonne ou excellente.
Un domaine où les PDG peuvent intervenir et améliorer la performance du conseil est de s'impliquer directement en tant que médiateur dans les différends contentieux du conseil, ce qui peut être un problème épineux compte tenu des enjeux élevés liés aux grandes décisions du conseil.
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Alors que les PDG et les cadres dirigeants ont besoin du soutien du conseil d'administration pour faire passer leurs stratégies et programmes, ils peuvent également s'attendre à agir en tant que médiateur ou conseiller pour les conseils, surtout lorsqu'ils se retrouvent dans des différends difficiles. L'astuce est de trouver un équilibre entre le besoin de soutien du conseil et la réalité de devoir peser sur des décisions difficiles du conseil et négocier des arguments fractieux.
"Officiellement, le PDG rend compte au conseil, fournissant des mises à jour sur la performance et l'exécution de la stratégie", a déclaré Guy Gresham, conseiller en conseil pour l'Initiative pour la finance durable de Yale et conseiller en conseil chez Sedex, une entreprise de durabilité de la chaîne d'approvisionnement. "Le PDG agit également comme interprète et intégrateur, traduisant les conditions du marché, le sentiment des investisseurs et les réalités opérationnelles dans les discussions de gouvernance."
Gresham a déclaré que les PDG ne devraient pas hésiter à s'impliquer dans les différends du conseil, car les conseils devraient s'attendre à ce que les dirigeants favorisent la cohésion et fournissent un contexte, et pas seulement des données brutes.
« Les PDG sont mieux perçus comme des facilitateurs, non comme des arbitres », a-t-il noté. « Leur rôle est de s'assurer que chaque perspective est entendue, de séparer les personnalités des principes et de ramener le conseil d'administration aux priorités de l'entreprise. »
C'est important, car du point de vue des relations avec les investisseurs, la manière dont les conflits sont gérés « influence souvent la confiance des actionnaires », a déclaré Gresham.
Le rôle que jouent les PDG dans les conflits au sein du conseil d'administration variera selon la nature de la relation entre le PDG et le conseil d'administration.
« S'il s'agit d'un conseil d'administration très actif, le rôle du PDG peut se limiter à fournir des informations, des données et peut-être des avis au conseil ; un conseil d'administration très passif pourrait ne jamais connaître de désaccord significatif en premier lieu », a déclaré Jo-Ellen Pozner, professeure associée de gestion à la Leavey School of Business de l'Université de Santa Clara.
Dans la plupart des entreprises, cependant, le PDG joue un rôle actif dans la prise de décision et tente d'influencer les membres du conseil, soit formellement, soit informellement.
« La plupart des entreprises essaient d'éviter une prise de décision trop politique, ce qui pourrait impliquer que le PDG prenne parti au sein des coalitions du conseil », a noté Pozner. « La plupart comprennent aussi que, parce que les décisions au niveau du conseil sont si importantes, elles doivent être débattues de manière approfondie en utilisant des normes de conflit de tâche appropriées, où toutes les parties sont habilitées à affirmer leurs perspectives et à débattre des décisions jusqu'à ce qu'un consensus soit atteint. »
Pour y parvenir, les PDG doivent prendre plusieurs mesures clés pour démêler les conflits du conseil de manière transparente.
Les cadres peuvent déployer la prise de décision en équipe et des tactiques comme la négociation de l'ombre, par exemple, des réunions hors ligne où les membres individuels du conseil discutent des questions en jeu entre eux et potentiellement avec le PDG avant qu'une décision ne soit prise. « Ajouter, invoquer des objectifs concrets peut aider à garantir que la prise de décision soit productive, même si elle n'est pas toujours harmonieuse », a déclaré Pozner.
Les PDG cherchant à médiatiser les différends au sein du conseil devraient définir le sujet du différend et articuler clairement les différentes positions afin que tout le monde les confirme. « Cela réduit le risque de simple malentendu ou de formulations faibles. Cela permet également de voir et de cadrer le problème, ce qui fait déjà partie de la solution », a déclaré Valeria Rozova-Rosenblatt, PDG d'Emex Group, une société holding internationale.
Les PDG doivent également préparer un contexte fiable et approfondi sur la question. « Cela aide à garantir que les parties ne se contentent pas de discuter au niveau des opinions mais passent au niveau des faits et de leur applicabilité à l'entreprise », a noté Rozova-Rosenblatt.
Réduire la portée des réunions du conseil aux parties en conflit peut les aider à parvenir d'abord à un accord local. « Ici, le contexte préparé est particulièrement précieux », a ajouté Rozova-Rosenblatt. « Il peut également être utile d'appliquer différents modèles de communication, tels que la gestion de contenu produit. »
Lorsqu'un PDG et un membre du conseil ne sont pas d'accord, le PDG doit idéalement entretenir une bonne relation avec le président du conseil ou le directeur indépendant principal, où elle peut demander de l'aide.
«Par exemple, le PDG et le LID peuvent convenir qu'un membre de la direction avec une expertise technique doit parler avec ce membre du conseil pour fournir plus d'informations et peut-être des ressources de formation continue», a déclaré Peter Gleason, PDG de la National Association of Corporate Directors. «Alternativement, le président du conseil et le LID peuvent avoir besoin de revoir les chartes du conseil ou des comités pour réaffirmer les lignes de responsabilité entre le PDG et le conseil.»
Tous les différends importants au sein du conseil ne sont pas créés égaux, donc des approches différentes peuvent être nécessaires selon la cause du différend, ainsi que l'impact sur l'organisation. «Les cadres C-suite devraient gérer la plupart des différends majeurs au sein du conseil en priorisant la communication ouverte, en alignant les principes fondamentaux de l'organisation et en utilisant des stratégies structurées de résolution des conflits pour favoriser des résultats constructifs», a déclaré Maria Doughty, PDG du Chicago Network, un réseau de leadership féminin. Doughty conseille aux PDG d'employer ces cinq tactiques pour négocier les différends au sein du conseil.
Les disputes ne se terminent pas lorsque le vote est effectué, et les rancunes peuvent persister.
« Les meilleurs PDG les abordent directement à travers des suivis individuels, validant les perspectives et offrant aux administrateurs des rôles dans la supervision ou les comités connexes », a déclaré Gresham. « Cela transforme la frustration en engagement et montre aux investisseurs un front uni. »
Pour éviter tout problème dès le départ, Gresham conseille aux cadres supérieurs de prendre contact en privé dans les jours suivant un vote contentieux. « Ce geste peut reconnaître les préoccupations et canaliser l'énergie vers des contributions constructives », a-t-il déclaré.
Idéalement, il n'y aura pas de ressentiments ou de rancunes lorsque les décisions ne vont pas dans le sens espéré par un membre donné du conseil.
« Les PDG accèdent à leurs bureaux élevés parce qu'ils sont des opérateurs astucieux et sensibles », a déclaré Pozner. « Ils devraient être bien équipés pour naviguer dans les ressentiments à court terme en utilisant leur intelligence émotionnelle, en faisant appel aux normes culturelles organisationnelles et en s'assurant que tout le monde se concentre sur les mêmes objectifs : le succès et la durabilité à long terme de l'organisation. »
