Les licenciements massifs d'Oracle ont suscité une conversation sur la manière dont les entreprises annoncent les mauvaises nouvelles—et pourquoi une communication honnête compte plus qu'un message parfait.
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Blooomberg / Getty Images
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Il est impossible de le savoir avec certitude, mais nous imaginons que bon nombre des 30 000 employés d'Oracle $ORCL licenciés le 31 mars se sont réveillés en croyant que c'était juste une autre journée de routine.
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En fait, les choses semblaient bien. Trois semaines plus tôt, Oracle a annoncé son meilleur trimestre de croissance depuis 15 ans: 17,2 milliards de dollars de revenus, en hausse de 22 %. Oracle n'est pas une entreprise en difficulté.
Oracle a envoyé un e-mail à 6 heures du matin ET aux employés du monde entier. Les premières lignes : « Nous partageons des nouvelles difficiles concernant votre poste. Après avoir soigneusement considéré les besoins actuels d’Oracle, nous avons pris la décision d’éliminer votre rôle… aujourd’hui est votre dernier jour de travail. »
Aïe.
Nous ne prétendons pas avoir le monopole de la sagesse en matière de communication d'entreprise. Les dirigeants d'organisations sont libres de gérer leur entreprise comme bon leur semble. Pourtant, cette annonce de licenciement en particulier semblait pouvoir être mieux gérée.
Nous croyons que les gens peuvent gérer les mauvaises nouvelles mieux qu'ils ne peuvent gérer le sentiment d'être pris par surprise ou trompés.
Les dirigeants d'entreprise ne doivent pas aux employés une transparence totale sur chaque discussion qui a lieu en salle de réunion, mais peut-être qu'ils doivent à leur personnel une honnêteté opportune.
La communication n'est pas une compétence douce. C'est une stratégie commerciale.
Ce que les gens veulent généralement, c'est le « juste montant » d'honnêteté.
« Les dirigeants devraient s'exprimer dès que le problème est suffisamment réel pour affecter les emplois, les salaires, la charge de travail ou la stratégie, même si chaque détail n'est pas verrouillé », a déclaré Josiah Roche, un directeur marketing fractionné.
Les employés ont besoin de trois choses, a déclaré Roche :
« Dans les moments difficiles, la norme n'est pas une certitude parfaite », a-t-il déclaré. « C'est la vérité opportune, un langage clair, et suffisamment de contexte pour que les gens ne se sentent pas gérés comme un élément de risque. »
Derek Neighbors, directeur technique chez Vixxo Facility Solutions, une entreprise de solutions pour les installations, a fait écho à Roche.
« Je dirige l'IA et les [organisations] d'ingénierie à travers des changements désordonnés, et le schéma est cohérent. Les gens peuvent gérer les mauvaises nouvelles. Ce qu'ils ne peuvent pas gérer, c'est se sentir manipulés, surpris ou induits en erreur », a déclaré Neighbors. « Pour les dirigeants, l'honnêteté ne signifie pas partager chaque détail légal en temps réel. Cela signifie dire ce qui est vrai en ce moment, nommer ce que vous ne savez pas encore, et s'engager à informer les gens la prochaine fois. »
Avec des nouvelles difficiles, l'ordre suivant aide, a déclaré Neighbors :
« Les mauvaises nouvelles font moins de dégâts qu'un cadrage malhonnête », a déclaré Neighbors.
Le silence crée un vide - et les équipes le remplissent rapidement. Lorsque les leaders se taisent, les équipes ne deviennent pas plus calmes, elles remplissent le vide avec des rumeurs, des spéculations et des scénarios catastrophes, a déclaré David Arrington, fondateur de la société de coaching exécutif Arrington Coaching.
« Soyons honnêtes : 30 000 personnes qui se réveillent avec un email disant ‘aujourd’hui est votre dernier jour’ n’est pas seulement un échec de communication ; c’est un échec de leadership », a déclaré Arrington. « Et c’est plus courant que la plupart des dirigeants ne voudraient l’admettre. »
La tension que les dirigeants n’aiment pas aborder, a déclaré Arrington, est que la transparence radicale et les bénéfices trimestriels sont souvent en conflit direct.
« Le moyen le plus rapide d’arriver à la rentabilité à court terme est la réduction des effectifs, et divulguer les licenciements à l’avance crée un véritable risque juridique et opérationnel, des risques de confidentialité, un sabotage potentiel de l’entreprise, et une fuite de talents avant que vous ne soyez prêt », a déclaré Arrington. « Je comprends. La pression est réelle.
« La question que les dirigeants devraient se poser n’est pas ‘Combien dois-je leur dire ?’ C’est ‘De quoi mes employés ont-ils besoin de moi en ce moment pour se sentir comme des humains et non comme un simple effectif ?’ Il y a toujours un plan de communication dans ces situations. Le problème est que ces plans sont généralement conçus pour protéger l’organisation, pas pour préserver la dignité des personnes touchées. Ces deux objectifs ne sont pas mutuellement exclusifs, mais ils nécessitent un leadership intentionnel et éthique. »
Sharon Justice, consultante stratégique en RH et développement du leadership, reconnaît à quel point ces transitions majeures sont délicates pour les entreprises.
« J’ai été chargé de cette action beaucoup plus de fois dans ma carrière que je ne l’aurais souhaité », a déclaré Justice. « Voici plus de la réalité. La loi WARN serait en vigueur dans cette situation, donc la réalité est que les employés ont reçu un préavis de 60 jours pour leur dernier salaire, probablement déclenché le jour de l’email.
« Certains peuvent être invités à continuer à travailler, d’autres seraient payés mais non tenus de se présenter au travail. Cela vise à relever le défi de prendre une décision commerciale qui aboutit à une [réduction des effectifs], tout en maintenant un sentiment de calme pendant le chaos, et en gérant des émotions qui vont de la colère, du chagrin, de l’incrédulité, etc. Et tout en gardant les portes de l’entreprise ouvertes même pendant une perturbation drastique. »
« Un e-mail de masse à 6 heures du matin est un outil logistique. Ce n’est pas un outil de leadership », a déclaré John Lentini, fondateur de BOLD Training Corp., ancien cadre dans la banque mondiale et auteur du livre à paraître « Engineering Character: Six Dials to Build Better Leaders ».
« Une communication honnête nécessite trois cadrans fonctionnant ensemble : l'intégrité, l'empathie et l'influence », a déclaré Lentini.
« L'intégrité est la fondation », a-t-il dit. « C'est le cadran de caractère qui régit tout le reste. Sans cela, les deux autres cadrans ne sont que des techniques. L'empathie est le cadran de réception. Cela signifie internaliser véritablement l'impact humain du message avant qu'un seul mot ne soit écrit. L'influence est le cadran de transmission. Elle régit non seulement ce que vous dites mais aussi comment, quand et par quel canal vous le dites. Sans intégrité pour ancrer les deux, l'empathie devient une performance et l'influence devient de la manipulation. »
L'e-mail d'Oracle a échoué sur les trois points, a-t-il dit.
« L'intégrité aurait exigé que le coût humain de cette décision soit honoré, non pas traité à travers un filtre juridique et de relations publiques », a déclaré Lentini. « L'empathie aurait posé la question : comment est-ce que cela ressemble de se réveiller à cela ? L'influence aurait demandé : un e-mail de masse à 6 heures du matin est-il le bon canal, le bon moment, et le bon ton pour des nouvelles aussi importantes ? Toutes les trois questions avaient besoin de réponses avant que le bouton d'envoi ne soit jamais touché. »
La situation d'Oracle n'est pas une exception, a déclaré Arrington.
« C'est le dernier récit édifiant avec une leçon très claire : vos employés ne sont pas des actifs jetables », a-t-il dit. « Ils sont des partenaires investis, dans la mission, dans la culture, dans les résultats. Dirigez comme si vous le croyiez, surtout quand c'est difficile. »
La communication lors des licenciements ne crée pas la confiance. Elle révèle simplement si la confiance existait déjà au sein de l'organisation, a déclaré Sabine Hutchison, fondatrice de The Ripple Network, une plateforme de développement et de formation en leadership.
« Bien trop de dirigeants considèrent la communication de crise comme une sorte de contrôle des dégâts », a déclaré Hutchison. « En réalité, c'est si vous avez eu des conversations honnêtes tout au long. Les dirigeants qui gèrent les licenciements avec intégrité sont ceux qui ont construit cette fondation quotidiennement. »
« L'email d'Oracle est arrivé parce que la direction a traité la communication comme une transaction », a-t-elle dit. « L'héritage ne se construit pas dans l'annonce en salle de réunion. Il se construit dans la façon dont vous vous présentez lorsque les nouvelles sont difficiles à annoncer. »
