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Camila Escobar a rejoint Procafecol en tant que PDG en 2018 pour trouver une entreprise avec une base solide et une présence mondiale dispersée. Juan Valdez, la marque de café colombienne que Procafecol est chargée de commercialiser, s'était étendue à près de 40 marchés, d'Aruba à l'Australie. L'empreinte semblait impressionnante. Les résultats ne l'étaient pas. Plus de 80 % des revenus provenaient encore de la Colombie.
La pandémie de COVID-19 a forcé un réajustement. Avec les sites fermés et les revenus en baisse, l'équipe d'Escobar a analysé les chiffres de chaque marché. Une liste cible de 10 pays a été réduite à cinq : le Brésil, le Mexique, l'Espagne, les Émirats arabes unis et les États-Unis. L'objectif était d'augmenter les ventes internationales de 20 % à 40 % des revenus totaux. Quatre ans plus tard, l'entreprise dépasse ses objectifs sur chaque marché, enregistre une croissance à deux chiffres et a enregistré son EBITDA le plus élevé de l'histoire en 2025.
La leçon n'est pas que Juan Valdez a trouvé les cinq bons marchés. C'est que la discipline de choisir cinq a forcé une qualité d'exécution que 40 n'ont jamais pu atteindre.
Les risques de se disperser trop finement
Cette discipline va à l'encontre de la façon dont la plupart des entreprises envisagent la croissance mondiale. L'instinct est d'entrer sur chaque marché accessible, de considérer la largeur comme une couverture, et de régler les détails plus tard. Le problème est que les marchés ne convergent pas. Joshua Conrad Jackson, professeur à l'école de commerce Booth de l'Université de Chicago, a recueilli des réponses de quelque 500 000 personnes dans 76 pays dans un 2024 Harvard Business Review analyse et a constaté que le fossé culturel entre les nations s'est creusé au cours des quatre dernières décennies, et non rétréci. Les entreprises qui ignorent cet écart ont tendance à en payer le prix.
Walmart $WMT l'a appris à ses dépens. La chaîne de distribution multinationale a ouvert son premier magasin international à Mexico en 1991 et, en 1998, s'était étendue à l'Allemagne et à la Corée du Sud, pariant que son approche "toujours les prix les plus bas" surpasserait les vendeurs locaux. En 2006, elle s'était retirée des deux pays, absorbant des pertes dépassant 2 milliards de dollars. Les employés allemands ont refusé de suivre l'exigence de l'entreprise de sourire aux clients et de commencer chaque jour par un cri enthousiaste. En Corée du Sud, le format de grande salle d'exposition était étranger aux acheteurs habitués à acheter dans de petits magasins. Walmart avait supposé que son modèle était universel. Ce n'était pas le cas.
Escobar a fait l'hypothèse inverse. Elle et son équipe ont sélectionné les marchés sur la base d'une matrice de critères : la taille du marché, ce que les consommateurs gagnaient, combien de café ils buvaient, ce qu'ils étaient prêts à payer, et la complexité des opérations locales. Certains choix étaient contre-intuitifs. La plupart des marchés prioritaires étaient déjà des environnements compétitifs pour le café. Mais Escobar a estimé que si les grands acteurs avaient évité un marché, cette absence était probablement délibérée — et que Juan Valdez n'avait pas besoin de dominer une catégorie. Il devait seulement être la marque de café colombien premium la plus pertinente.
Comment choisir les marchés prioritaires
Le Brésil est l'exemple le plus frappant. Le plus grand producteur de café au monde pourrait ne pas sembler avoir de place pour une marque colombienne. Escobar pensait autrement. Après que Juan Valdez a été invité à une exposition de café là-bas en 2022, la réponse a été révélatrice : alors que l'équipe fermait son stand, les gens demandaient à acheter les grains qu'ils restaient. Les consommateurs brésiliens voyaient la sélection colombienne comme une alternative premium, plus douce, aux variétés locales. Procafecol a ouvert son premier café brésilien l'année dernière. En trois mois, il avait atteint les rendements que l'entreprise avait projetés pour 12.
La sélection du marché n'était que la première décision. Chaque marché prioritaire nécessitait une structure d'entrée différente. La préférence d'Escobar était pour les coentreprises qui conservaient le contrôle de la marque et la direction stratégique avec Procafecol. En travaillant avec un partenaire local ayant une forte présence régionale, l'entreprise a ouvert ses trois premiers emplacements en Espagne en 2021. Ce nombre dépassera 20 d'ici la fin de 2026, et ils sont déjà collectivement rentables. Aux États-Unis, l'approche a évolué des cafés phares à Seattle et à New York — qui ont permis de prendre conscience mais ne pouvaient pas évoluer — à une expansion plus ciblée en commençant par la Floride, prouvant le modèle là-bas avant de se développer vers d'autres marchés.
Le modèle de coentreprise comporte ses propres risques. Les recherches de McKinsey sur les partenariats commerciaux complexes trouvé que les principales raisons pour lesquelles de tels arrangements échouent sont les désaccords sur les objectifs centraux, une mauvaise communication et une incapacité à s'adapter lorsque les circonstances changent. Le facteur principal présent dans les partenariats réussis, cité par 47 % des répondants, était des objectifs partagés entre les entreprises mères et la coentreprise elle-même.
Escobar a abordé cela lors de la sélection. Son processus de sélection était simple et délibéré : les partenaires potentiels partageaient soit les valeurs de Procafecol, soit ne les partageaient pas. Les critères étaient l'esprit de service, les normes éthiques, l'ouverture à différentes perspectives et ce qu'Escobar appelle la Colombianidad : l'esprit colombien de chaleur, d'innovation et de résilience.
Ce que l'ambition mondiale nécessite
Les changements organisationnels ont été aussi significatifs que les changements stratégiques. Procafecol a restructuré son équipe dirigeante autour de trois pôles régionaux : Amérique du Nord, Amérique latine comprenant la Colombie, et Eurasie. L'entreprise a nommé un directeur marketing mondial pour protéger la cohérence de la marque sur les marchés. Les employés qui avaient passé leur carrière dans l'entreprise nationale ont commencé à se déplacer volontairement vers des emplacements internationaux, apportant les connaissances opérationnelles de Procafecol dans les nouvelles entreprises.
Rien de tout cela n'a résolu tous les problèmes. Le Mexique reste un travail en cours. La marque y est bien connue, mais Escobar a eu du mal à trouver le bon partenaire. Avant son arrivée, l'entreprise avait 15 emplacements mexicains sous un seul franchisé. Cet arrangement a échoué. Il y a maintenant deux opérations de franchise, et Procafecol attend que leur succès attire le type d'investisseur national qui pourrait soutenir une coentreprise à grande échelle.
L'histoire de Juan Valdez n'est pas un modèle. La combinaison spécifique de critères de sélection de marché, de structure de partenariat et de valeurs de marque qui a fonctionné pour une entreprise de café colombienne ne se transférera pas en bloc à une autre industrie ou une autre marque. Ce qui se transfère, c'est la logique sous-jacente : qu'une empreinte large et une empreinte forte ne sont pas la même chose, et que la discipline requise pour choisir moins de marchés est aussi ce qui rend possible une performance approfondie dans ces marchés.