La plupart des dirigeants seniors remettent rarement en question leurs propres hypothèses. Les angles morts des dirigeants coûtent aux équipes un jugement clair quand cela compte le plus.
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La plupart des hauts dirigeants passent leurs journées à décider, diriger et répondre. Très peu passent du temps à examiner si leurs propres hypothèses sont toujours correctes. Ceux qui le font sont presque deux fois plus confiants que leurs organisations peuvent s'adapter au changement, selon une enquête de McKinsey sur plus de 10 000 cadres.
Cette confiance va au-delà d'un sentiment général. Les dirigeants réfléchis de l'enquête étaient également plus de deux fois plus susceptibles d'avoir une vision claire des batailles incontournables de leur organisation et plus attentifs aux menaces externes comme les changements géopolitiques. Ils ne passaient pas plus de temps à lire des rapports. Ils avaient développé un sens aigu de ce qui importait parce qu'ils avaient été honnêtes avec eux-mêmes sur ce qu'ils avaient mal compris.
La plupart des managers dans le monde suivent la routine. Gallup estime qu'environ un sur cinq seulement est réellement investi dans ses équipes et son travail. Dans les organisations que Gallup classe parmi les meilleures pour la culture d'entreprise, quatre sur cinq le sont réellement. Les dirigeants de ces organisations sont bien plus susceptibles d'examiner régulièrement leurs propres hypothèses.
La plupart des dirigeants au plus haut niveau ne réfléchissent pas régulièrement parce qu'ils croient déjà le faire. La psychologue organisationnelle Tasha Eurich a mené des recherches auprès de près de 5 000 participants et a estimé que seulement 10 à 15 % des personnes sont vraiment conscientes d'elles-mêmes, même si la grande majorité croient l'être. Dans une étude distincte de plus de 3 600 dirigeants, les leaders de haut niveau ont surestimé leurs compétences sur 19 des 20 compétences testées par les chercheurs. Les managers plus expérimentés s'évaluaient moins précisément que les moins expérimentés.
Les dirigeants deviennent plus confiants à mesure qu'ils montent en grade car les personnes autour d'eux cessent de s'opposer. Les dirigeants supérieurs ont moins de personnes au-dessus d'eux prêtes à être franches, et plus une personne détient de pouvoir, moins les autres se sentent à l'aise de donner un retour honnête. Les dirigeants se retrouvent avec beaucoup de données sur l'entreprise mais très peu de retours véridiques sur eux-mêmes. Ces dynamiques se renforcent à mesure que les dirigeants montent. Dans les recherches d'Eurich, les dirigeants qui ont brisé ce schéma ont activement recherché des critiques de la part de leurs supérieurs, pairs et subordonnés, et ont été considérés comme plus efficaces par les autres.
Les personnes les plus conscientes d'elles-mêmes dans les recherches d'Eurich se demandaient "quoi" au lieu de "pourquoi". Un dirigeant qui se demande "quelles situations drainent mon énergie" et "qu'ont-elles en commun" arrive à une conclusion utile. Un dirigeant qui se demande "pourquoi est-ce que je me sens si épuisé" a tendance à rester bloqué, car les questions "pourquoi" demandent aux gens de revenir sur ce qui a mal tourné, plutôt que de trouver quoi faire ensuite. L'équipe d'Eurich a clairement vu ce schéma dans des centaines de pages de transcriptions de personnes conscientes d'elles-mêmes. Le mot "quoi" y apparaissait plus de 1 000 fois et "pourquoi" moins de 150 fois. Les personnes qui se demandaient souvent "pourquoi" rapportaient une moins bonne satisfaction au travail et un bien-être moindre. L'instinct de creuser dans les causes semble productif, mais tend à produire des excuses plutôt que des réponses.
Les dirigeants qui réfléchissaient régulièrement étaient également ceux qui agissaient le plus rapidement face aux plus grandes perturbations opérationnelles. Les dirigeants réfléchis dans l'enquête de McKinsey étaient plus susceptibles de promouvoir l'adoption de l'IA personnellement et avaient déployé des systèmes d'IA dans la plupart des départements. Ils ont rapporté une pression de performance plus forte et se sont tout de même déplacés plus vite sous cette pression.
La Génération Z avait la compréhension la plus claire de la manière dont l'IA transformerait leurs organisations et la plus grande confiance quant à la rapidité de ces changements. Le fait qu'ils aient montré le plus grand appétit pour la réflexion quotidienne dans l'enquête de McKinsey ne devrait donc pas surprendre. La prochaine génération de dirigeants considère l'auto-examen régulier comme une habitude professionnelle de base plutôt qu'un exercice occasionnel. Les organisations qui créent dès maintenant du temps et de l'espace pour cela seront mieux positionnées à mesure que cette attente deviendra la norme.
C'est plus difficile à mettre en œuvre qu'il n'y paraît. Quarante-sept pour cent des dirigeants dans l'enquête de McKinsey disent qu'ils sont trop enfouis dans les réunions, les décisions et les demandes quotidiennes pour dégager du temps pour réfléchir. Ils mentionnent également la peur de l'échec ou du jugement et les hiérarchies rigides comme principaux obstacles. Mais chacun de ces éléments est quelque chose qu'un dirigeant peut changer en repensant le déroulement des réunions, la façon dont les retours d'information remontent et la manière dont les erreurs sont discutées.
Les dirigeants qui connaissent leurs propres valeurs et comprennent comment les autres les perçoivent établissent des relations plus solides et prennent des décisions plus judicieuses. Mais la recherche d'Eurich a montré que se connaître soi-même et savoir comment on est perçu par les autres sont indépendants l'un de l'autre. Un dirigeant peut avoir une idée claire de son propre objectif et être encore inconscient de la façon dont son équipe le perçoit. Les dirigeants doivent travailler sur ces deux compétences de manière délibérée. Les dirigeants dans la recherche d'Eurich qui l'ont fait ont recherché ce qu'elle appelle des « critiques bienveillants », des personnes qui se soucient assez d'eux pour dire la vérité.
Pourtant, ces « critiques bienveillants » ne peuvent aider que les dirigeants qui ont créé un espace pour la franchise. La plupart ne l'ont pas fait.
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