Découvrez pourquoi avoir raison peut réduire au silence les équipes, éroder la sécurité psychologique et discrètement nuire à la performance.
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Le responsable des opérations d'une entreprise en forte croissance a la réputation d'être fondé sur des données, décisif et rarement dans l'erreur. Lors des réunions, il écoute, puis démonte méthodiquement les arguments faibles avec des métriques et des précédents.
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La salle cède généralement, et les projets restent sur la bonne voie et atteignent leurs objectifs.
Avec le temps, le ton change. Les sessions de brainstorming deviennent plus courtes. Les réunions se font plus silencieuses.
Un analyste repère un signal d'alerte précoce dans les données clients mais hésite car il a vu ce qui arrive aux membres de l'équipe qui prennent la parole. Lorsque les chiffres rendent le problème indéniable, il est coûteux.
Personne n'a ignoré le signal. Ils ont juste appris que cela ne valait pas la peine de se battre. La valorisation de l'entreprise et le moral de l'équipe en prennent un coup.
Le patron avait raison. Mais qu'en est-il ressorti de bon ?
Semblable à un partenariat romantique à long terme comme le mariage, le conflit sur "avoir raison" est rarement une question de faits. Il s'agit de validation.
« Se battre pour avoir raison, c'est ce que j'appelle la taxe de l'ego », a déclaré Doug Noll, avocat, médiateur professionnel et auteur de plusieurs livres sur la résolution des conflits et le leadership. « C'est le prix que nous payons pour la réactivité émotionnelle incontrôlée. Mais la vérité est un peu plus profonde. Les gens ne se battent pas pour une justification ; ils se battent parce qu'ils ne sont pas entendus. Ainsi, un patron ou un leader qui se bat pour avoir raison se bat pour être entendu ou validé par ceux qui sont en dessous. Bien sûr, les gens en dessous sont également réactifs, ils ne peuvent donc pas écouter et valider le patron. Cette dynamique est présente dans chaque combat ou argument.
« Ce que chacun veut, c'est être entendu, mais pour être entendu, ils doivent d'abord écouter. Ils ne peuvent pas le faire parce que leur cerveau est dans un état de menace élevée, ce qui coupe le cortex préfrontal. Alors les cris deviennent plus forts. »
Le secret, et une compétence de vie fondamentale, a-t-il dit, est d'apprendre à nommer les émotions de l'autre personne avec une déclaration en "vous".
« Si votre conjoint vous crie dessus, vous pourriez dire, ‘Vous vous sentez tout seul dans tout ça.’ Si votre patron vous crie dessus, vous diriez, « Vous êtes en colère et vous vous sentez méprisé. »
« Les études d'imagerie cérébrale montrent que, contrairement à ce que l'on pourrait attendre, le cerveau de celui qui parle se calme et la réflexion délibérative est rapidement rétablie. »
Le véritable coût de « vouloir avoir raison » n'est pas le ressentiment. C'est le silence.
« La question fondamentale n'est pas de savoir si les dirigeants ont réellement raison — c'est que le processus pour avoir ‘raison’ détruit l'influence dont ils ont besoin pour réussir efficacement. J'appelle cela le Piège de l'Autorité, où les dirigeants gagnent des arguments mais perdent leurs équipes », a déclaré Donald Thompson, président exécutif de WalkWest, une agence de marketing et de publicité numérique.
La sagesse de Thompson reflète une question souvent posée dans le conseil matrimonial : Voulez-vous avoir raison, ou voulez-vous être marié ?
« Nos recherches montrent que 34 % des employés restent silencieux parce qu'ils craignent des représailles lorsque les dirigeants priorisent le fait d'avoir raison sur l'ouverture », a déclaré Thompson. « De plus, notre Options de lieu de travail Une étude sur la sécurité psychologique dans neuf pays a révélé que les relations avec les managers sont un facteur de stress mondial majeur. Lorsque les dirigeants se battent pour avoir raison, les employés apprennent que la vérité est coûteuse et que le silence est plus sûr.
« Le véritable coût est que les employés cessent de contribuer à des solutions innovantes et à des avertissements précoces. Les dirigeants obtiennent la conformité mais perdent l'intelligence collective qui stimule l'avantage concurrentiel. »
En tant que recruteur, Steve Faulkner entend souvent des candidats dire qu'ils ont quitté leur dernier poste non pas à cause de la rémunération ou de la charge de travail, mais parce qu'ils se sentaient sous-évalués ou que leur point de vue n'avait pas d'importance.
« J'ai vu des cadres techniquement brillants avoir du mal à garder leurs meilleurs talents parce que leurs équipes se sentaient rejetées ou ignorées sans être comprises », a déclaré Faulkner, fondateur du Spencer James Group, un cabinet de recherche de cadres.
« Même lorsque la décision du leader était objectivement correcte, le prix à long terme pour prouver cela était le désengagement et la réduction de l'initiative, ce qui conduit souvent à un taux de rotation plus élevé », a-t-il déclaré. « Les leaders les plus efficaces comprennent que la manière dont ils atteignent et communiquent leurs décisions est aussi importante que les décisions elles-mêmes.
« Lorsque les employés se sentent en sécurité psychologique pour exprimer leurs préoccupations ou présenter des points de vue alternatifs, ils sont beaucoup plus susceptibles de s'engager dans le résultat final, même si ce n'est pas leur voie préférée. Lorsque les dirigeants étouffent le désaccord juste pour affirmer leur autorité ou prouver un point, les employés peuvent initialement se conformer mais cesseront souvent de fournir un effort supplémentaire. »
« Dans les soins de santé, avoir raison peut sauver une vie », a déclaré Aleksey Aronov, infirmier praticien et PDG de VIP’s IV, une clinique de thérapie par perfusion mobile à New York. « J'ai vu comment des médecins brillants et de renommée mondiale, qui sont aussi des scientifiques médicaux, peuvent détruire leurs équipes en utilisant le fait d'avoir raison comme une arme. Ils avaient raison de poser le diagnostic du patient mais tort de traiter les membres de leur équipe avec la dignité et le respect qui conviennent à une équipe cohésive où la communication ouverte est essentielle au succès du patient. J'ai réalisé que si j'avais raison à propos de quelque chose, je laisserais uniquement mes collègues le découvrir par eux-mêmes, car avoir raison sur tout vous donnera les mauvais résultats. »
Les décisions cliniques et organisationnelles sensibles au temps exigent des dirigeants qu'ils s'affirment. La différence entre des résultats positifs ou négatifs repose presque entièrement sur la manière dont on gère le désaccord avant et après.
« Bien sûr, il y a des situations où vous devez affirmer que vous avez raison, surtout dans des situations cliniques sensibles au temps », a déclaré Aronov. « Mais je pense qu'il est important de savoir comment avoir raison lorsque vous vous affirmez. Pour les questions opérationnelles commerciales, j'ai adopté une technique où j'invite tout le monde à une réunion Zoom $ZM, je pose une question, j'écoute toutes les suggestions, je remercie tout le monde pour leurs contributions, puis je leur dis que je prendrai bientôt une décision. Je prends et exécute la décision, puis je reviens avec mon raisonnement, en déclarant que j'ai sérieusement pris en compte les contributions de chacun. Cet appel Zoom de dix minutes ne me coûte rien mais me rapporte abondamment en loyauté, rétention, une équipe qui réfléchit réellement de manière critique, et des membres de l'équipe qui se sentent validés et "justes" afin que nous puissions tous aller de l'avant. »
« Que la mission soit le service public, la logistique des soins de santé, la croissance des petites entreprises ou le plaidoyer juridique, l'objectif est de trouver la meilleure réponse à un problème difficile au service de quelque chose de plus grand que n'importe quel individu », a déclaré Nell Derick Debevoise Dewey, stratège en leadership, coach exécutive et auteure.
« Lorsque les dirigeants personnalisent le désaccord — en en faisant un référendum sur leur intelligence, autorité ou statut — le conflit devient corrosif », a déclaré Dewey. « Les gens perçoivent le "bon droit" du dirigeant comme une domination plutôt qu'une direction. La confiance s'érode, la sécurité psychologique diminue, et les équipes commencent à optimiser pour l'accord au lieu de la vérité. »
L'objectif devrait être que tout le monde coopère pour arriver à la vérité, ou à la meilleure solution à un problème, ensemble, a-t-elle déclaré.
« Les cultures de haute confiance séparent l'identité des idées », a déclaré Dewey. « Le désaccord est présenté comme une tentative collective de se rapprocher de la bonne réponse, et non comme une menace pour la position de quiconque. Les dirigeants prennent toujours les décisions finales, mais ils indiquent clairement que le débat concerne la gestion de la mission, non la protection des ego. »
Le paradoxe est que les leaders gagnent plus d'influence en se décentrant dans le processus, a déclaré Dewey.
« Les équipes les plus saines ne sont pas dirigées par des personnes qui cessent d'avoir raison », a déclaré Dewey. « Elles sont dirigées par des personnes qui cessent de faire de la ‘justesse’ une affaire personnelle. »
