La réinvention d'Ellison en dit autant sur l'ère de l'IA que sur Oracle : la puissance et la capacité peuvent compter plus que les fonctionnalités ou tout facteur « cool ».
Mark Thompson/Getty Images
Pendant des années, Larry Ellison était le dinosaure préféré de la Silicon Valley. Le cofondateur d'Oracle $ORCL se moquait du cloud comme d'une astuce marketing tandis que Jeff Bezos, Satya Nadella et Sundar Pichai bâtissaient des empires dessus. Les journalistes présentaient Ellison comme l'ancienne garde : un magnat vaguement ridicule mieux connu pour ses yachts, ses vestes en cuir et son île privée, pas pour sa vision.
Puis la crise de la puissance de calcul en IA est arrivée, et Ellison a fait la chose la moins à la mode dans la tech : Il est arrivé avec un casque de chantier. Il a arrêté d'essayer de gagner la soirée mondaine et s'est mis en tête de garantir la seule chose dont les développeurs, les startups et les méga-clients ne pouvaient se passer : la capacité de calcul. La puissance d'abord, les bâtiments ensuite, des racks remplis de GPU, et des signatures sur des contrats qui verrouillent cette capacité pour des années.
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Le verdict du marché était sans équivoque.
Le 9 septembre, Oracle a annoncé un chiffre tellement important qu'il a presque fait suffoquer Wall Street: 455 milliards de dollars en engagements de performance restants — contrats déjà signés et engagés, en hausse de 359 % par rapport à l'année précédente. Quatre accords distincts de plusieurs milliards de dollars ont été conclus en l'espace d'un seul trimestre. À Wall Street, cet arriéré ressemblait moins à un pipeline technologique qu'à un budget de travaux publics. Les investisseurs ont réagi en conséquence : l'action Oracle a enregistré son plus grand bond en une journée depuis 1992.
Et parce qu'Ellison possède encore environ 41 % de l'entreprise, les calculs sur papier l'ont brièvement fait devenir l'homme le plus riche du monde. Pendant un instant — jusqu'à ce que les actions de Tesla $TSLA frémissent et qu'Elon Musk reprenne la première place — l'octogénaire qui se moquait autrefois du cloud trônait au sommet de l'indice Bloomberg Billionaires.
Rien de tout cela n'a rendu Oracle plus cool. Mais cela a rendu Ellison incontournable.
L'homme qui se moquait autrefois du « cloud » a été récompensé pour avoir vendu la partie la plus difficile de celui-ci : le temps et l'énergie — deux choses dont la vague de l'IA ne peut se passer. Oracle n'est pas le terrain de jeu des développeurs cool, et Ellison ne prétend pas que ce soit le cas. Ellison n'a pas retrouvé de pertinence en réinventant le logiciel. Il l'a fait en se faisant le propriétaire d'une économie d'usine d'IA qui ne fonctionne pas sur le battage médiatique mais sur les mégawatts, les racks et les signatures qui s'étendent jusqu'aux années 2030.
Alors que tout le monde vendait du plaisir, Ellison vendait de la livraison. Et dans une année où la hype de l'IA continuait à se heurter aux lois de la physique, la livraison ennuyeuse est soudainement devenue la marchandise la plus en vogue dans la technologie. Ce qu'Oracle vend, c'est une capacité informatique utilisable — de la puissance, des racks et l'infrastructure pour exécuter les charges de travail quand et où les clients en ont besoin. C'est pourquoi le marché évalue maintenant Oracle moins comme un fournisseur de logiciels et plus comme un propriétaire de services publics avec une console cloud. Le produit n'est pas des fonctionnalités; c'est une capacité sur un calendrier. C'est ainsi que vous obtenez un nombre de retards qui ressemble à un budget de travaux publics et une montée de richesse d'un jour suffisamment grande pour réorganiser les classements des milliardaires, même si ce n'est que pour un après-midi.
C'est le contexte de la réinvention tardive de carrière d'Ellison. Il n'est pas devenu plus jeune ou plus cool. Mais il a réussi à transformer Oracle — une entreprise jugée obsolète une douzaine de fois — en une entité que les clients peuvent critiquer mais qu'ils ne peuvent pas quitter. C'est le truc. Ce n'est pas rendre les gens amoureux de vous. C'est les rendre dépendants de vous. Et en ce moment, ils le sont.
L'histoire du virage en fin de carrière d'Ellison est, au cœur, une question de choix du goulot d'étranglement. Pendant des décennies, il a vendu des licences de logiciels et des bases de données, la plomberie de l'informatique d'entreprise. Alors que d'autres ont surfé sur la vague du cloud dans les années 2010, Oracle a pris du retard — sérieusement. AWS, Microsoft $MSFT et Google $GOOGL ont aspiré les développeurs et l'esprit. Ellison a été caricaturé comme « Larry le verrouillé », une relique d'une époque révolue.
Ce qu'il fait maintenant semble très différent. Au lieu de courir après les logos SaaS, Oracle poursuit les intrants : GPU, terrain et électricité. La rareté a renversé le scénario. En 2025, le produit le plus rare n'est pas un code astucieux ; c'est une salle de données avec de l'électricité qui y circule réellement. Oracle s'est engagé dans ce rôle. Dans le comté de Shackelford, au Texas, un développeur construit un campus de 1,4 gigawatt surnommé Frontier, et des rapports suggèrent qu'Oracle est prêt à le faire fonctionner avec des générateurs à gaz si les branchements aux services publics tardent — une manière peu élégante mais efficace de fournir la capacité à temps.
La posture d'Ellison est pragmatique. Il ne parle plus d'enfermer les clients dans son jardin clos ; il parle de multicloud. Oracle conclut désormais des accords pour que ses bases de données puissent fonctionner dans l'infrastructure d'Amazon $AMZN, Microsoft ou Google. Lors de l'appel de septembre, la PDG Safra Catz a souligné la croissance des « revenus multicloud des bases de données » à des pourcentages à quatre chiffres sur une petite base. La substance importe moins que le changement : Oracle se vend enfin comme un partenaire, pas un geôlier.
Ces quatre nouveaux accords de plusieurs milliards de dollars en un seul trimestre n'ont pas seulement gonflé les obligations de performance restantes (RPO) ; ils ont signalé que certains des clients les plus gourmands en calcul sont prêts à se lier à Oracle pour longtemps. Mais la nouvelle indispensable d'Ellison pourrait reposer sur un grand astérisque : le carnet de commandes d'Oracle n'est que du papier tant que les lumières ne s'allument pas réellement. Une pile de 455 milliards de dollars d'obligations semble impressionnante sur une diapositive ; elle semble beaucoup moins certaine si les sous-stations ne se connectent pas à temps. La réinvention d'Oracle est réelle uniquement si elle peut transformer les signatures en électrons, et les électrons en cash.
Le plus grand point d'interrogation est la concentration. Le Wall Street Journal a rapporté qu'une énorme part de ce carnet de commandes provient d'un seul client — OpenAI — acceptant de dépenser 300 milliards de dollars de calcul sur cinq ans à partir de 2027. C'est de la chasse à la baleine sous stéroïdes. C'est génial si la baleine continue de nager ; c'est désastreux si elle migre pour la saison. Pour l'instant, Ellison obtient du crédit pour avoir décroché la prise. Mais la perception d'être « le cloud d'OpenAI » n'est pas de la diversification. C'est de la dépendance. Les comptes de baleine font de magnifiques chiffres d'affaires mais rendent les directeurs financiers nerveux. Si un seul locataire d'IA représente une part disproportionnée de la pile, le discours d'Ellison comme « soupape de débordement pour l'industrie » risque de se transformer en une réalité de « baleine dans une baignoire ».
C'est une solution astucieuse mais aussi un rappel : la réinvention d'Ellison repose sur du béton et des transformateurs, pas seulement sur du code. Si les délais glissent, les régulateurs hésitent, les voisins se plaignent — soudainement, ces chiffres éclatants de carnet de commandes commencent à ressembler à des IOU. Le RPO se convertit en revenus sur des années, et dans le cas d'Oracle, une grande partie n'apparaîtra pas avant la fin de cette décennie. C'est pourquoi les analystes ont immédiatement signalé le registre des risques. Risque de concentration : Si OpenAI est la baleine derrière une grande partie de cette hausse, que se passe-t-il si elle trébuche ou diversifie son calcul ailleurs ? Risque de conversion : 455 milliards de dollars sur le papier ne valent que si les sous-stations, les transformateurs et les racks les transforment en cash. Et risque énergétique : Les centrales à gaz temporaires peuvent résoudre les délais, mais elles attirent le regard des régulateurs et la réaction environnementale.
Le cloud n'est plus défini par les API et les tableaux de bord. Il est défini par qui peut mettre en marche 20 mégawatts de puissance et quelques milliers de GPU sans attendre une décennie pour les autorisations de services publics. Soudainement, le goût d'Ellison pour l'industriel — acier, sous-stations, contrats longs — semble visionnaire. Le déménagement d'Oracle dans le comté de Shackelford, au Texas, l'aurait fait rire hors de la scène il y a 10 ans. Aujourd'hui, cela ressemble à de la compétence opérationnelle.
Ce n'est pas l'Oracle de vos parents, frappant des frais de licence avec des marges enviables. Les dépenses d'investissement ont explosé ; le flux de trésorerie disponible devrait devenir négatif car des milliards sont investis dans une nouvelle capacité. Ce n'est pas inhabituel pour les services publics. Mais c'est inhabituel pour une entreprise de logiciels dont l'attrait reposait autrefois sur des marges d'exploitation de plus de 30 % et des renouvellements de licences stables. Les investisseurs financent en fait la réinvention d'Ellison dans la croyance que ces accords pluriannuels se convertiront. Ellison demande aux investisseurs de penser moins comme des analystes de logiciels et plus comme des régulateurs de services publics. Jusqu'à présent, ils ont obéi. Mais la patience des investisseurs est une mèche courte. Manquez trop de dates d'énergisation, et le marché se retourne contre vous plus vite qu'un générateur surmené.
Les marchés adorent une histoire claire, et Ellison leur en a donné une. Un arriéré massif. Un client prestigieux. Une hausse du cours de l'action. Un remaniement de milliardaire.
Ellison a toujours eu le goût du contrôle. Posséder le marché des bases de données ne suffisait pas ; il voulait posséder le matériel qui les faisait fonctionner, les vendeurs qui les vantaient, le campus dans lequel ils travaillaient, même l'île hawaïenne où il se retirait quand il en avait fini avec eux. Le contrôle était le fil conducteur.
Dans les années 2010, les instincts d'Ellison semblaient mal ajustés. Il se moquait du cloud - “Peut-être que je suis idiot, mais je n'ai aucune idée de ce dont tout le monde parle. Qu'est-ce que c'est ? C'est du charabia complet. C'est insensé. Quand cette idiotie va-t-elle s'arrêter ?” - tandis que Marc Benioff de Salesforce $CRM s'insurgeait contre les “faux clouds” d'Oracle tout en surfant sur le vrai vers la gloire (et en transformant Ellison en méchant de pantomime). Les analystes décrivaient régulièrement Oracle comme un retardataire. L'entreprise n'était pas à la mode, elle ne se développait pas, et ce n'était certainement pas là que les jeunes ingénieurs voulaient être.
Pendant une grande partie de la dernière décennie, le nom Ellison était dans les gros titres moins à cause de Larry et plus à cause de ses enfants. David Ellison a transformé des milliards familiaux en Skydance, un studio qui a financé “Mission : Impossible” et “Top Gun : Maverick” avant de s'imposer dans une bataille de rachat de Paramount $PARA. Megan Ellison a poursuivi un autre coin de Hollywood, finançant des films de prestige de “Zero Dark Thirty” à “Phantom Thread” via Annapurna Pictures. Pendant un moment, on a eu l'impression que les Ellison qui comptaient étaient ceux qui signaient des chèques à Los Angeles, pas celui à Redwood Shores.
Le plus grand tour de magie public d'Ellison a toujours été le mélange de showman et de combattant de rue. La version de lui qui gagne cette décennie est moins pirate, plus chef de projet — le dirigeant qui peut séduire un conseil municipal le mardi et exiger une livraison de sous-station le jeudi, tout en maintenant suffisamment de paix avec des rivaux pour garder les échappatoires multicloud ouvertes. Ce n'est pas le mythe qu'il a construit dans sa jeunesse, mais c'est le rôle dont le marché a besoin maintenant.
En s'appuyant sur ce qui le faisait autrefois paraître obsolète — l'industriel, le peu glamour — Ellison a de nouveau trouvé la pertinence. Oracle n'est pas l'endroit le plus à la mode pour travailler. Son halo de développeur est faible. Mais dans une économie où la demande d'IA est freinée par les transformateurs et les sous-stations, être fiable et ennuyeux est un avantage concurrentiel.
Alors comment appelons-nous cette phase de la carrière d'Ellison ? Le premier acte était les années du roi des bases de données, où Oracle gagnait de l'argent en vendant de la plomberie d'entreprise. Le deuxième acte était le sceptique du cloud devenu retardataire, l'ère des “faux clouds” et des courbes de croissance manquées. Le troisième acte s'annonce comme quelque chose de plus étrange : Ellison en tant que baron des services publics, vendant des électrons et de l'espace au sol habillés dans le langage du cloud.
Les risques sont réels, les délais sont longs, et la couronne du « plus riche du monde » a été éphémère. Mais Ellison a déjà réécrit le récit. L'homme qui se moquait autrefois de l'idée du cloud vend maintenant la partie que tout le monde a oublié de marquer : le temps pour alimenter. Pour l'instant, les projecteurs sont braqués sur lui. Pas parce qu'il a ébloui quelqu'un. Parce qu'il a promis quelque chose de simple et rare — et a convaincu le monde qu'il pouvait le livrer. Et dans un secteur dépendant de la prochaine nouveauté, c'est le plus vieux tour du livre.
