Il n'est pas rare que les dirigeants privilégient la génération d'idées au détriment du suivi. Mais cela normalise involontairement le travail incomplet.
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En 2022, l'équipe de Hugh Dixon basée à Londres a lancé trois initiatives d'amélioration. Elles ont toutes été annulées en six mois.
Les projets ont été abandonnés « en raison d'un manque d'engagement de notre leadership à les mener à terme », a déclaré Dixon, responsable marketing chez PSS International Removals, une entreprise de déménagement et de transport pour les personnes partant vivre dans un autre pays. « Le résultat de ces échecs est que notre équipe a appris à considérer les nouvelles initiatives comme plus un théâtre performatif qu'une véritable tentative d'amélioration significative. Ainsi, lorsque de nouvelles initiatives ont été proposées, il y avait beaucoup moins d'engagement de la part des employés, et ils étaient réticents à proposer des suggestions d'amélioration supplémentaires car ils avaient l'impression que rien ne changerait. »
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Les projets abandonnés ont également eu des résultats négatifs mesurables sur la productivité en entrepôt et les attitudes des employés envers les nouvelles initiatives, a-t-il ajouté.
Il n'est pas rare que les dirigeants privilégient la génération d'idées plutôt que le suivi. Mais cela normalise involontairement le travail incomplet.
La consultante en leadership et affaires Nika White a déclaré que la cause profonde est souvent émotionnelle plutôt qu'opérationnelle.
« De nombreux dirigeants poursuivent l'urgence ou la nouveauté pour éviter l'inconfort — le milieu lent et discipliné d'un projet où les défis émergent et le progrès semble moins excitant », a déclaré White. « Ils peuvent également sous-estimer la gestion du changement nécessaire, laissant les équipes naviguer parmi les priorités changeantes sans soutien adéquat. »
Les équipes peuvent rapidement perdre confiance dans ces environnements, a-t-elle déclaré.
« Les initiatives mortes envoient un message : ‘N'investissez pas trop. Cela ne durera probablement pas’ », a déclaré White. « La créativité baisse. L'exécution baisse. Et l'organisation devient allergique à l'innovation car les employés s'attendent à ce que les projets meurent à mi-chemin. »
Cela peut devenir une infection, car changer de tâche de manière excessive peut réduire la production, altérer la mémoire et augmenter l'épuisement professionnel. La confiance s'érode. Et bien sûr, il y a le coût d'opportunité des projets inachevés qui consomment du temps, de l'énergie et des ressources qui auraient pu alimenter un travail plus percutant ailleurs.
« Certaines personnes sont plus à l'aise dans la phase de démarrage, d'autres préfèrent le milieu en creusant dans les détails, et d'autres veulent vraiment seulement le mener à terme », a déclaré la coach d'affaires Debra Russell.
Russell recommande une approche simple : un projet à la fois. Faites les choses difficiles en premier. Décomposez le projet en étapes avec des estimations de temps, et travaillez sur la liste.
Les stratégies les plus efficaces se concentrent sur la « stabilité », a déclaré White.
Saleem Mistry, professeur associé de management à l'Université du Delaware, a déclaré que les projets échouent souvent parce que les équipes et les dirigeants ne prêtent pas suffisamment attention à la phase finale, ou aux 10 % finaux du projet.
« J'ai vu des équipes s'épuiser à cause de travaux inachevés », a déclaré Mistry, citant l'effet Zeigarnik, un principe psychologique qui dit que notre cerveau se souvient mieux des tâches inachevées que des tâches terminées. C'est la façon dont le cerveau nous aide à nous souvenir des tâches inachevées. La conséquence est que nous pouvons nous sentir dépassés lorsque nous accumulons trop de projets inachevés.
« Une stratégie qui fonctionne est de traiter les 10 % finaux comme un objectif à part entière », a dit Mistry. « Célébrez-le comme une étape importante et faites en sorte que la transition vers la phase suivante ressemble à un événement. Pensez aux cérémonies de remise de diplômes, aux mariages ou aux anniversaires. Des moments qui semblent significatifs. Apporter cette même énergie aux 10 % finaux peut donner l'impression que le travail est important et motiver le leader ou l'équipe à bien finir. »
À une époque où les gens sont enthousiasmés par l'innovation et les nouvelles idées, terminer effectivement des projets est devenu un avantage concurrentiel. Il peut sembler moins glamour de se concentrer sur la finition plutôt que de présenter de nouvelles idées. Mais peut-être qu'une bonne gestion consiste à protéger vos équipes d'un cycle interminable.
« Lorsque les dirigeants montrent l'exemple en tenant leurs promesses, la culture les suit », a déclaré White.
Dixon et l'équipe de direction de PSS International Removals ont décidé de prendre au sérieux le changement de la culture des projets inachevés.
« La stratégie pratique qui a aidé à reconstruire la crédibilité de l'achèvement a été de limiter le nombre de grandes initiatives opérationnelles que nous poursuivons à une par trimestre et d'établir des attentes claires sur ce qui constitue l'achèvement avant le début d'une initiative », a déclaré Dixon.
En janvier 2023, les dirigeants de PSS ont annoncé un objectif unique pour le premier trimestre : mettre en œuvre un nouveau logiciel de planification. Et ils ont établi une définition claire de ce que signifiait « achèvement » : adoption à 100 % par les employés et élimination de l'utilisation des feuilles de calcul pour la planification.
« Pour assurer la transparence concernant l'état de l'initiative, nous avons mené des réunions hebdomadaires de suivi des progrès avec toute l'équipe. Grâce à cette transparence, nous avons pu empêcher l'abandon silencieux qui avait tué nos initiatives précédentes », a déclaré Dixon. « En fin de compte, nous avons respecté la date d'achèvement, ce qui nous a valu suffisamment de crédibilité pour que nos employés se portent volontaires en grand nombre pour participer à notre initiative [du deuxième trimestre] car ils croyaient que nous finirions enfin ce que nous avions commencé. »
