D'un faux pas marketing viral de McDonald’s à des scandales d’entreprise historiques, l'économie de la répercussion d'aujourd'hui repose sur l’authenticité, la responsabilité et la confiance.
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Steve Parsons - PA Images / Getty Images
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"C'est une grosse bouchée pour un Big Arch", a déclaré le PDG de McDonald's $MCD, Chris Kempczinski, après avoir pris ce qui ressemblait plus à une bouchée de souris qu'à une vraie bouchée du nouveau burger de la chaîne.
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Le clip était destiné à promouvoir le nouveau sandwich Big Arch de McDonald's, mais est devenu un souffre-douleur instantané sur internet.
De nombreux spectateurs ont eu la même impression : Kempczinski ne semblait pas être quelqu'un qui aime la nourriture de McDonald's. C'était moins une question de la taille de la bouchée que d'authenticité. Il avait l'air de faire semblant d'aimer ça, et pas très convaincant.
Le rival Burger King a réagi rapidement, publiant une vidéo de son président filmé en train de prendre une énorme bouchée du Whopper remanié, qui a fait ses débuts la même semaine que le Big Arch. Le contraste était évident. Les spectateurs ont conclu qu'il voulait vraiment le manger.
Il se peut qu'il n'y ait pas de conséquences durables pour la part de marché de McDonald's, mais il y a eu un impact commercial à court terme. Selon les données de Placer.ai rapportées par le New York Post, les visites hebdomadaires dans les établissements Burger King ont augmenté de 7,4 % par rapport à la même période l'année précédente. Le trafic de Burger King a ensuite augmenté de 5,4 %, 2,2 % et 3,2 % au cours des trois semaines suivantes. Le trafic de McDonald's a diminué au cours de la même période.
Les investisseurs semblaient le remarquer. L'action de McDonald's a chuté de 7,4 %, tandis que les actions de la société mère de Burger King, Restaurant Brands $QSR, ont augmenté de 4,9 %.
Cette situation avec McDonald's est plutôt sans enjeu, toutes choses considérées.
Il existe des scénarios de crise RP beaucoup plus importants pour les dirigeants d'entreprise à envisager et à affronter, mais le thème sera toujours le même, quelle que soit la situation. Comme toute relation significative impliquant des personnes, tout se résume toujours à la confiance.
Le vieux manuel de l'entreprise — nier, retarder, défendre — ne fonctionne plus, et cela aggrave souvent la colère du public.
Considérez des scandales plus sérieux et médiatisés.
L'effondrement du géant de l'énergie Enron. Dow Chemical a produit du napalm et de l'Agent Orange pendant la guerre du Vietnam. Facebook $META a fourni des données d'utilisateur à Cambridge Analytica sans le consentement des utilisateurs pour un ciblage politique. Le scandale des émissions diesel de Volkswagen. Bayer, une filiale pharmaceutique et agricole allemande d'IG Farben, a exploité des usines à Auschwitz, utilisant des prisonniers de camps de concentration comme main-d'œuvre forcée pendant la Seconde Guerre mondiale.
Sarah Federman, professeure de résolution de conflits à l'Université de San Diego, a déclaré que les entreprises aggravent souvent leurs problèmes non pas à cause de ce qui s'est passé dans le passé, mais à cause de leur réaction actuelle.
« Les dirigeants d'entreprise évitent d'aborder les transgressions historiques principalement pour des raisons pragmatiques plutôt que morales », a déclaré Federman, auteur de plusieurs livres, dont le prochain Corporate Reckoning: How Businesses Can Address Historical Wrong,
« Beaucoup de réactions initiales sont motivées par la honte ou la peur de perdre de l'argent ou de la réputation », a-t-elle déclaré. « Bien que compréhensible, réagir par peur ou honte peut aggraver les choses pour l'entreprise. Lorsque la stratégie consiste à se défendre — il s'agit de vous plutôt que de remédier au préjudice. J'encourage une approche plus réparatrice dans laquelle nous prenons du recul et disons : '1, Que s'est-il passé ? 2, Quel est le préjudice qui persiste ? 3, Comment pouvons-nous aider à améliorer les choses ?' »
Mentir, déformer ou détruire des informations pour éviter le travail de réparation met inutilement en danger les réputations des entreprises, a déclaré Federman, citant les dissimulations de l'industrie du tabac comme exemple.
« Retarder par des actions légales risque également que les dirigeants d'entreprise responsables se lient davantage aux torts causés dès le départ », a déclaré Federman. « Ces tactiques ont tendance à se retourner contre eux, liant les entreprises et leurs dirigeants à des préjudices passés d'une manière qui n'existait pas, ou n'était pas dans le domaine public, avant leurs efforts pour éviter la responsabilité. »
Les entreprises traitent souvent le contrecoup public comme un problème de communication alors qu'il s'agit vraiment d'un problème de confiance qui est enfin devenu visible, a déclaré Ken Herron, co-fondateur de VCONify.
Les organisations font souvent l'erreur d'essayer de gérer la perception plutôt que de réparer la confiance, a déclaré Herron.
« Ce qui rend une excuse d'entreprise crédible, c'est la spécificité », a-t-il dit. « Ce qui s'est passé. Pourquoi c'est important. Ce que l'entreprise change. Qui est responsable. Quels progrès seront visibles de l'extérieur.
« Un langage vague sur les valeurs ou l'écoute aggrave généralement les choses parce qu'il semble conçu pour absorber la pression plutôt que pour aborder la cause », a ajouté Herron.
« Vous ne pouvez pas sur-stratégier un manque de responsabilité », a déclaré Anneliese Place, fondatrice de Rock 'n' Roll Highway, une organisation à but non lucratif qui préserve l'histoire de la musique en documentant et en cartographiant les monuments historiques de la musique. « Les gens le ressentent immédiatement. Vous ne reconstruisez pas la confiance en expliquant. Vous la reconstruisez en assumant. »
Les dirigeants pensent parfois qu'ils ne devraient pas avoir à répondre des péchés des anciens dirigeants de l'entreprise. Cet argument échoue à chaque fois que le préjudice existe encore, a déclaré Federman.
« Si les gens sont encore en colère, c'est que le préjudice n'a pas été réglé », a-t-elle déclaré. « Souvenez-vous que ce n'est pas parce que les gens survivent physiquement à ce que l'entreprise a fait qu'ils vont bien. »
En ce qui concerne l'argument « cela s'est produit avant mon arrivée », les dirigeants ne semblent pas dérangés par l'héritage de l'image de marque réussie ou des lignes de produits exceptionnelles, a déclaré Federman.
« Vous héritez de l'avantage d'une marque qui a été construite avant votre arrivée, vous héritez simplement aussi des chapitres sombres. C'est comme être citoyen d'un pays, vous héritez de tout », a-t-elle déclaré. « Quand nous reconnaissons les souffrances historiques et les torts infligés à un groupe dans le passé, nous pouvons réduire les préjugés contre leurs descendants dans le présent. Quand nous reconnaissons ce qui contribue à la souffrance contemporaine, nous pouvons mieux restaurer leur dignité et leur place dans la société. »
La réconciliation n'est pas une question de punition. Il s'agit de réparation. On demande souvent aux nouveaux dirigeants de réparer des équipes défaillantes, des produits ratés et des cultures toxiques. Les torts moraux passés peuvent être traités de manière similaire.
Les jeunes employés en particulier s'attendent à ce que les valeurs soient démontrées, non simplement écrites dans le manuel de l'entreprise.
« Les employés de moins de 30 ans et le grand public veulent voir des valeurs mises en pratique », a déclaré Sira Masetti, coach en performance d'entreprise. « En répondant de manière honnête, empathique et conforme aux valeurs que votre organisation représente, les PDG peuvent établir la confiance avec les clients et le public en général, plutôt que de continuer à nourrir la méfiance. »
Les entreprises qui naviguent le mieux dans les réactions négatives ne sont pas nécessairement celles qui font le moins d'erreurs, a déclaré Federman, mais plutôt celles qui sont prêtes à poser une question plus difficile : « Que devons-nous ? »
Les dirigeants craignent souvent que reconnaître une erreur passée puisse créer un cycle sans fin d'excuses et de responsabilités, a déclaré Federman, mais ses recherches suggèrent le contraire.
« Je ne connais aucune entreprise qui ait souffert davantage du travail de réconciliation », a-t-elle déclaré. « Lorsque les entreprises évitent le travail une fois interpellées, il est difficile de les voir comme distinctes des prédécesseurs qui ont participé aux torts. »
