Lorsque les dirigeants instaurent une culture de la sécurité, les gens se sentent habilités à communiquer honnêtement sans conséquences négatives. Beaucoup de bien peut en découler.
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La rotation du personnel coûte chaque année 1 000 milliards de dollars aux entreprises américaines. Et il s'avère qu'environ la moitié de ces dépenses douloureuses pourraient être évitées.
Gallup a constaté que 42 % des employés quittant volontairement disent que leurs managers ou leurs organisations pour les empêcher de partir, et environ la moitié (51 %) des travailleurs américains recherchent ou sont activement à la recherche d'un nouvel emploi en mai 2024. Certains départs sont inévitables (retraite, déménagement, etc.). Mais la recherche suggère qu'environ la moitié de la rotation volontaire des employés peut être évitée grâce à un leadership plus efficace — en particulier en ce qui concerne la confiance, les opportunités de croissance et les canaux légitimes pour un retour d'information honnête.
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Tyler Jensen, consultant en leadership et psychothérapeute, a déclaré que les gens ont été échaudés par le passé en exprimant leurs opinions au travail. Les dirigeants doivent être conscients de cela et démontrer constamment leur fiabilité, a-t-il déclaré.
« Outre la méthode éprouvée de construire la confiance au fil du temps, les dirigeants peuvent également mettre en œuvre une autocritique devant le groupe, en en faisant un processus à imiter, plutôt qu'un processus initié par les suiveurs », a déclaré Jensen.
C'est une conversation qui exige de la spécificité sur ce que signifient les mots. Dans ce cas, lorsque nous parlons de critique - définie comme « l'expression de désapprobation de quelqu'un ou quelque chose basée sur des défauts ou des erreurs perçus » - nous parlons de la capacité d'un membre du personnel à informer un responsable d'un résultat négatif imprévu, ou d'un obstacle ou d'un point de douleur qu'ils pourraient rencontrer au travail. Nous ne parlons pas de négativité toxique, ni d'encourager une main-d'œuvre qui se plaint sans essayer de faire partie de la solution.
Tina Schust Robinson, fondatrice et PDG de la société de coaching en leadership WorkJoy LLC, met en garde contre l'invitation à la critique et préfère l'idée d'inviter des commentaires.
« Lorsque nous entendons des critiques, le cerveau l'interprète souvent comme une menace, déclenchant potentiellement des réponses de combat, de fuite ou de gel », a déclaré Robinson. « Cela ferme le cortex préfrontal, la partie responsable du raisonnement, de la créativité et de l'apprentissage, ce qui nous rend plus difficile d'absorber et d'agir de manière productive sur les informations reçues. »
Un concept clé dans la construction du type de confiance qui fait que les travailleurs ne veulent pas partir est la sécurité psychologique. Lorsque nous construisons une culture de sécurité, les gens se sentent habilités à communiquer honnêtement sans conséquences négatives. Et beaucoup de bonnes choses peuvent en résulter, au-delà même de la rétention des employés.
« Lorsqu'un dirigeant invite à la critique, il invite à la collaboration vers de nouvelles idées, meilleures, au-delà de la portée de leur propre état initial de créativité », a déclaré Jensen. « Lorsqu'une équipe se sent habilitée à collaborer de manière authentique, elle produit de meilleurs produits, de meilleures idées, et avec une plus grande rapidité. Ce sont tous des ingrédients actifs dans des environnements culturels hautement performants que les employés ne veulent presque jamais quitter. »
Robinson a fait référence à Amy Edmondson de Harvard et à ses travaux sur des recherches pluri-décennales sur la sécurité psychologique au travail menant à de meilleurs résultats commerciaux.
« La recherche lie systématiquement la sécurité psychologique à une plus grande innovation, une résolution de problèmes plus rapide et des résultats financiers plus solides », a déclaré Robinson. « Rediriger les commentaires, lorsqu'ils sont accueillis, devient un moteur d'agilité et de performance. »
Jensen et Robinson ont tous deux souligné que les dirigeants devraient clairement communiquer le « pourquoi » — à quelle fin la critique/le retour d'information sert.
« L'erreur la plus courante des dirigeants lorsqu'ils demandent des retours est qu'ils ne rendent pas leur ‘pourquoi’ entièrement transparent », a déclaré Jensen. « Pour qu'un dirigeant puisse [obtenir] ce type de retour de la part de ses employés, il doit s'assurer d'avoir bien détaillé son objectif. S'il ne le fait pas, il court le risque que ses employés interprètent ses intentions, ce qui ne peut que conduire à une mauvaise communication. »
Définir ce « pourquoi » devrait être la première étape pour les organisations qui manquent d'une culture de sécurité psychologique, a déclaré Robinson.
« Sans lien clair avec les résultats de l'entreprise, sans ce ‘pourquoi’ clair, les dirigeants ne tiendront pas leurs leaders responsables du changement de leurs comportements — et ces dirigeants ne commenceront pas à être des modèles de comportements souhaités eux-mêmes », a déclaré Robinson. « Une fois que l'organisation a défini le ‘pourquoi’, je recommande de définir ce que signifie la sécurité psychologique dans cette culture. Rendez cela concret plutôt qu'académique. Décrivez à quoi cela ressemble en action. Mettez en avant ceux qui le font aujourd'hui. Facilitez le début de la démonstration de nouveaux comportements par les leaders. »
Si les employés ne fournissent pas déjà de retour, il est sûr de supposer qu'ils ne se sentent pas à l'aise pour le faire, a déclaré Jeff Smith, directeur des opérations de la plate-forme de gestion de la performance et des ressources humaines 15Five et auteur de Le Manager Significatif : Comment gérer ce qui compte.
« Je recommande d'aborder le retour comme un scientifique — avec curiosité et non avec défensivité », a déclaré Smith. « Il existe plusieurs façons de le faire : l'étiquetage, le miroir et le silence. Ces approches vous permettent de recueillir plus d'informations sans interroger ou sembler combatif. »
Smith dit :
Smith recommande de préciser lors de la demande de retour.
« Il est important d'inviter à donner des retours au-delà d'un simple, 'Faites-moi savoir si vous avez quelque chose à partager !' », a déclaré Smith. « Au lieu de cela, demandez quelque chose de spécifique : 'Hey, je travaille pour être un meilleur leader et je me concentre sur la fourniture de clarté sur les objectifs et les rôles pour vous et nos coéquipiers. Comment puis-je vous soutenir au mieux là-dedans ?' »
