Une manœuvre stratégique de fin d'année à employer ou à peaufiner comme une sorte de nettoyage organisationnel est un audit Garder-Éliminer-Changer. Voici comment cela fonctionne.
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À une époque où la complexité organisationnelle augmente et où la simplicité est optionnelle, le succès en 2026 pourrait dépendre des leaders qui choisissent la simplicité avec intention.
Donc, une question à considérer en entrant dans la nouvelle année :
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Une manœuvre stratégique de fin d'année à employer ou à peaufiner comme une sorte de nettoyage organisationnel est un audit Garder-Tuer-Changer.
Les réunions inefficaces ou surchargées coûtent à elles seules des millions aux entreprises. Des études montrent que le temps passé en réunion a triplé depuis 2020 avec la prolifération du télétravail. Le psychologue organisationnel Steven Rogelberg a mené une étude révélant que les employés à plein temps passent désormais en moyenne environ 18 heures par semaine en réunion, ce qui représente un investissement annuel de 80 300 $ par employé chaque année. Juste pour être en réunion. Les participants interrogés ont estimé qu'environ 5,7 de ces heures hebdomadaires étaient « perdues ».
Plusieurs de ces employés auraient pu éviter la réunion (à condition d'être tenus au courant des décisions pertinentes qui ont été prises) et être plus productifs en faisant d'autres choses. L'étude de Rogelberg a conclu qu'il y avait un potentiel d'investissement « perdu » de plus de 25 400 $ par employé.
Cela signifie que les entreprises de taille moyenne perdent 2 à 3 millions de dollars par an en réunions, et les grandes entreprises (5 000+ employés) perdent jusqu'à 100 millions de dollars par an.
Cet exercice force à la priorisation et à la clarté, ainsi qu'à un langage commun entre les équipes.
« Dans la construction, vous parcourez le site pour repérer ce qui vous ralentit, ce qui est dangereux et ce qui nécessite une refonte. Je traite les flux de travail de la même manière, pratique, honnête et axée sur ce qui fait réellement avancer les projets », a déclaré Greg Batista, président de G Batista Engineering & Construction. « J'ai appris que les équipes ne remarquent généralement pas les problèmes avec le processus qu'elles ont eu pendant toute une année.
« ‘Si cette tâche disparaissait demain, qu'est-ce qui se casse ?’ est la seule question que je pose lors de ces audits », a déclaré Batista. « Les choses se passent comme elles le devraient la plupart du temps. Les entreprises se retrouvent bloquées lorsqu'elles traitent chaque travail comme s'il était essentiel à leur mission. C'est ainsi que le gonflement commence à se former. »
Un élément clé d'un audit de conservation-suppression-changement de qualité est de le réaliser avec des données, pas des opinions, bien que les points de friction rapportés et les mesures qualitatives soient encore nécessaires pour obtenir une vue d'ensemble holistique.
« Le plus grand piège potentiel pour mener un audit de conservation, suppression ou changement efficace est de le faire à la hâte ou de le considérer comme une case à cocher, ce qui pourrait frustrer votre équipe », a déclaré Johannes Hock, président de Artificial Grass Pros. « Pour éviter ces pièges, structurez votre audit par fonction, intégrez à la fois des données qualitatives et quantitatives pour fournir une image complète et planifiez des réunions de suivi pour vous assurer que vos actions créent un changement durable. »
D'autres stratégies pour réaliser ces exercices d'efficacité incluent s'assurer que chaque équipe a une voix dans le processus et que les changements sont mis en œuvre avec transparence quant aux raisons pour lesquelles ils sont effectués.
« Un examen de conservation, suppression, changement devient un outil beaucoup plus puissant lorsque tous les employés sont capables de décrire le seul moment de leur semaine qui les oblige à s'arrêter, à trouver une solution de contournement ou à faire une supposition », a déclaré Eliot Vancil, PDG de Fuel Logic, une entreprise de solutions de gestion de carburant. « Ces micro-ralentissements en disent plus sur votre entreprise que votre rapport trimestriel entier. »
« Je fournis à mes managers une structure pour les discussions de revue conserver, supprimer, changer afin que chaque employé identifie au moins un ralentissement récurrent et assigne un coût tangible au ralentissement », a déclaré Vancil. « Un répartiteur, par exemple, pourrait montrer qu'une commande de carburant peu claire génère trois appels téléphoniques supplémentaires représentant 30 $ de main-d'œuvre et 10 minutes de retard supplémentaire à chaque fois. Une fois ce détail fourni, vous avez alors la possibilité de déterminer si vous souhaitez continuer à utiliser le même processus, éliminer les mauvaises habitudes ou modifier le système global en fonction de données claires. Le problème survient lorsque la révision commence à inclure des opinions subjectives au lieu de fournir des chiffres tangibles que tous les employés comprennent. »
Batista a dit qu'il cherche des points de friction dans la catégorie « changer ».
« Comme devoir faire le même travail encore et encore, ne pas être sûr de qui est responsable de quoi, ou des flux de travail qui nécessitent cinq transferts pour terminer un petit travail », a-t-il dit. « Là vous avez : les moteurs de coûts secrets. Vous pouvez faire plus sans dépenser d'argent une fois que vous les avez corrigés. »
Une autre idée importante est que cet exercice devrait devenir une partie du rythme de leadership, pas seulement une purge ponctuelle.
« L'audit aide mon équipe à catégoriser le travail en termes d'utilisation du temps, de coût et d'impact des résultats, afin que les activités à haute valeur ajoutée soient préservées, les tâches à faible valeur ajoutée soient supprimées et les processus nécessitant des améliorations soient repensés », a déclaré Jason Vaught, directeur du contenu et du marketing chez SmashBrand.
« Les processus générateurs de valeur, les protocoles de sécurité et les procédures orientées client sont toujours maintenus, tandis que les rapports non essentiels, la duplication manuelle et les tâches à impact négligeable sont éliminés », a déclaré Vaught. « Les initiatives de changement se concentrent sur les goulets d'étranglement des flux de travail, les lacunes de communication et la standardisation des tâches, maintenant la responsabilité et la clarté au sein des équipes. Dans ma pratique, l'audit de fin d'année économise de la main-d'œuvre, prévient les opportunités manquées et aligne les priorités du personnel avec les objectifs organisationnels, produisant des gains mesurables en efficacité et en moral. »
