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Un groupe de directeurs d'usine s'est assis avec une McKinsey équipe que leur entreprise avait fait venir pour diriger une transformation. Ils avaient déjà entendu le discours. Un EBITDA plus élevé. Un meilleur flux de trésorerie. Rien pour eux.
Les consultants ont changé la conversation. Au lieu de présenter un plan, ils ont demandé aux dirigeants ce qu'ils attendaient depuis des années que quelqu'un aborde. Les directeurs n'ont pas hésité. Des années d'entretien négligé ont déferlé — de petites choses, principalement, mais suffisamment pour atteindre environ 50 millions de dollars.
La direction a pris un engagement sur-le-champ : tout ce que la transformation économiserait en premier serait réinvesti dans les usines. Pour les réparations de moins de 200 000 dollars, les directeurs n'auraient besoin de demander à personne. Les directeurs qui avaient été sceptiques étaient soudainement devenus certains des plus fervents défenseurs du changement.
Le stratège en leadership David Lancefield soutient dans la Harvard Business Review que le niveau juste en dessous de la direction — y compris les présidents d'unités commerciales, les PDG régionaux et les responsables fonctionnels — est le niveau de leadership le plus crucial dans la plupart des organisations. C'est aussi celui qui reçoit le moins d'investissement. Ces leaders ont plus d'influence sur la réussite d'une stratégie que quiconque au conseil d'administration. Ils ont plus de levier opérationnel sur l'exécution que tout autre groupe dans l'organisation. Ils n'ont tout simplement pas de place à la table lors de l'élaboration des plans.
L'histoire derrière le niveau de leadership négligé
La littérature académique sur l'exécution de la stratégie a largement ignoré ce niveau. Dans une méta-analyse de 188 études, le groupe n'apparaît même pas comme sujet de recherche. Dans une autre étude de 124 organisations, moins de trois leaders sur dix pouvaient nommer ce que leur entreprise essayait réellement de faire.
La plupart de ces leaders ont construit leur carrière sur l'exécution. Ils ont redressé des unités commerciales, géré des opérations complexes et livré des résultats sous pression. Ce qu'on leur demande rarement de faire, c'est d'aider à élaborer la stratégie qu'on leur demande de mettre en œuvre. Lorsqu'on leur demande, ils en récoltent les bénéfices. L'implication dans l'exécution crée la conformité, dit Lancefield, et l'implication dans le développement crée la propriété.
Développer le jugement stratégique à ce niveau est une entreprise distincte. Les personnes occupant ces rôles ont généralement une expertise approfondie dans leur domaine et de fortes intuitions opérationnelles. Ce qui leur manque, et ce que la direction investit rarement à développer, c'est ce que Lancefield appelle la conscience des systèmes : la capacité à repérer les signaux dans les marchés adjacents, à tester si les plans tiennent sous différents scénarios, et à connecter les décisions dans une partie de l'entreprise aux conséquences dans une autre.
Les PDG résistent à intégrer ce niveau dans l'élaboration de la stratégie pour des raisons compréhensibles. Les objections que Lancefield entend le plus souvent sont en réalité des peurs de perdre le contrôle. Plus de voix signifie plus de frictions, plus de complications, et plus de chances que la stratégie ne survive pas à l'examen. La reformulation de Lancefield est que ces problèmes sont mieux découverts dans une salle que sur le marché.
Les systèmes qui sapent les nouvelles stratégies
Le Rapport McKinsey sur l'état des organisations 2026, tiré d'une enquête auprès de plus de 10 000 cadres supérieurs dans 15 pays, identifie un mode d'échec connexe. Les organisations demandent aux leaders de se comporter différemment sans changer les systèmes qui façonnent le comportement. Les évaluations de performance, les incitations et les structures de gouvernance sont souvent à la traîne d'une nouvelle stratégie, continuant à évaluer les gens selon des priorités que l'organisation vient de dire qu'elle abandonnait. Une entreprise médiatique que Lancefield a conseillé est tombée dans ce piège exact. Elle a suivi la performance en utilisant des évaluations traditionnelles même après avoir commencé à exiger une croissance des audiences numériques, un groupe cible complètement différent qu'elle n'avait pas précédemment priorisé. La direction générale avait changé l'orientation, mais personne n'avait changé les instruments.
La solution commence par la clarté. Les personnes dirigeant les unités commerciales doivent savoir quels aspects de la stratégie sont fermes et lesquels sont les leurs à façonner. Ensuite, les indicateurs doivent se déplacer. Sans alignement entre ce sur quoi les leaders sont mesurés et où la stratégie se dirige, même les leaders engagés finissent par optimiser pour de mauvais résultats.
La recherche de McKinsey identifie quatre leviers qui déterminent si de nouveaux comportements s'installent : donner aux gens une raison convaincante de changer, avoir des leaders qui modèlent visiblement un nouveau comportement, redessiner les systèmes qui rendent les vieilles habitudes plus faciles que les nouvelles, et développer les compétences dont les gens ont besoin pour agir différemment. La plupart des organisations en choisissent un ou deux et espèrent le meilleur. Les données de McKinsey suggèrent que c'est un raccourci coûteux. La différence de résultats entre une approche partielle et complète est plus de huit fois supérieure.
La question structurelle est de savoir comment amener les leaders qui dirigent des domaines séparés à commencer à prendre des décisions ensemble. La réponse de Lancefield est la rotation. Dans l'entreprise médiatique qu'il a conseillée, chaque chef de division a pris temporairement la responsabilité d'un défi à l'échelle de l'entreprise. Certains ont construit des audiences dans de nouveaux segments. D'autres ont développé du contenu à travers les formats de diffusion et numériques simultanément. En quelques mois, les chefs de division échangeaient des données sur le comportement des audiences, déplaçaient les talents entre les équipes, et s'associaient sur des initiatives éditoriales qu'aucun d'eux n'aurait pu exécuter seul.
Les leaders qui partagent la responsabilité de quelque chose au-delà de leur propre domaine commencent à développer les instincts dont l'organisation a besoin. La plupart des PDG le savent, mais peu créent les conditions pour cela.