Ce qui a mal tourné : 20 échecs technologiques et les erreurs spécifiques qui les ont causés

L'échec technologique a un problème de mythologie. Le récit standard — le fondateur visionnaire qui est allé trop vite, le géant de l'entreprise qui n'a pas innové, la startup qui a manqué de temps — aplatit les détails spécifiques et instructifs de ce qui a réellement mal tourné en archétypes qui sont satisfaisants mais pas particulièrement utiles. Kodak a inventé l'appareil photo numérique et n'a pas réussi à le commercialiser, ce qui correspond parfaitement à l'histoire de la disruption des incumbents. Mais la question la plus intéressante n'est pas pourquoi Kodak n'a pas commercialisé la photographie numérique — elle l'a fait, finalement — mais pourquoi les décisions spécifiques qu'elle a prises dans la décennie entre l'invention et la commercialisation ont produit une entreprise incapable de survivre à la transition qu'elle avait initiée.

Les entreprises de cette liste ont échoué pour des raisons qui sont spécifiques, documentées et dans la plupart des cas évitables avec le recul. Plusieurs ont échoué à cause d'une seule décision stratégique catastrophiquement mauvaise dont les conséquences ont pris des années à se manifester. Plusieurs ont échoué à cause d'un échec culturel qui a corrompu chaque décision subséquente. Plusieurs ont échoué à cause d'un simple problème de timing — le bon produit pour un marché qui n'existait pas encore, ou le bon produit pour un marché qui était déjà passé à autre chose. Plusieurs ont échoué parce que les personnes qui les dirigeaient commettaient des fraudes, ce qui est un type d'échec spécifique dont la leçon est simple mais dont les conséquences humaines ont été sévères.

La sélection couvre toute la gamme des modes d'échec technologique — la paralysie des incumbents, l'illusion des startups, l'erreur de jugement des plateformes, les erreurs de timing matériel, la fraude, et l'échec spécifique des entreprises qui étaient véritablement excellentes dans un domaine et ont confondu cette excellence avec une capacité générale à réussir dans n'importe quoi. La liste va de l'ère des dot-com des années 1990 à celle des années 2020, couvrant des échecs dont les leçons sont aussi pertinentes pour la génération actuelle d'entreprises technologiques qu'elles l'étaient pour celles qui les ont vécues.

Une note sur ce qui compte comme échec : plusieurs entreprises de cette liste ont été acquises plutôt que de faire faillite, et quelques-unes fonctionnent encore techniquement sous une forme réduite. L'échec analysé dans chaque cas est l'échec spécifique de la mission originale de l'entreprise, de sa direction ou de sa position sur le marché — la fin de l'entreprise en tant que force indépendante significative dans son secteur — plutôt qu'une définition légaliste de la mort de l'entreprise.

Eastman Kodak / Wikimedia Commons

L'échec de Kodak est l'exemple le plus fréquemment cité de disruption des incumbents dans la littérature sur le business, et la narration standard — une entreprise qui a inventé la photographie numérique mais n'a pas pu se résoudre à cannibaliser son activité de film photographique — est exacte dans la mesure où elle va. Mais elle sous-estime la spécificité de l'erreur stratégique de Kodak, qui n'était pas une ignorance de la photographie numérique mais un choix délibéré d'extraire une valeur maximale de l'activité de film tout en gérant la transition vers le numérique à un rythme qui préservait l'avantage de l'incumbent. Le problème était que la transition n'était pas gérable — c'était une falaise plutôt qu'une pente.

Steve Sasson, un ingénieur de Kodak, a inventé l'appareil photo numérique en 1975. La direction de Kodak a examiné l'invention, compris ses implications, et a pris la décision calculée de ne pas la commercialiser agressivement parce que la photographie numérique détruirait l'activité de film photographique qui générait les revenus et les bénéfices de Kodak. Le calcul était rationnel à court terme et catastrophique à long terme : au moment où Kodak s'est engagé sérieusement dans le numérique, le marché avait été façonné par des entreprises — Sony $SONY, Canon, Nikon — qui n'avaient pas d'activité de film à protéger et avaient compétitivement misé sur le prix et les caractéristiques que la structure de coûts de Kodak ne pouvait pas égaler.

La deuxième erreur spécifique de Kodak était dans sa stratégie numérique lorsqu'elle s'est finalement engagée : elle s'est concentrée sur l'impression de photographies numériques — en utilisant la capture numérique pour générer de la demande pour ses services d'impression photo — plutôt que sur l'écosystème plus large de l'imagerie numérique. Cette stratégie était cohérente du point de vue de la protection du modèle commercial existant mais a manqué la direction du marché, qui se dirigeait vers le partage numérique des photographies plutôt que leur impression. Kodak optimisait pour le mauvais point final de la transition numérique.

La faillite en 2012 — 137 ans après la fondation de l'entreprise — était le point final des décisions prises dans les années 1980 et 1990. La leçon n'est pas que les acteurs historiques doivent ignorer les considérations financières lorsque la disruption approche, mais que le rythme délibéré d'une transition technologique pour protéger les profits existants n'est une stratégie qui fonctionne que lorsque le rythme de la transition peut réellement être contrôlé — et il peut rarement l'être.

Blockbuster Entertainment, Inc. / Wikimedia Commons

L'échec de Blockbuster est, comme celui de Kodak, une histoire de disruption canonique — le géant de la location de vidéos qui a refusé l'opportunité d'acquérir Netflix $NFLX en 2000 pour 50 millions de dollars et a ensuite perdu toute son activité au profit de l'entreprise qu'il avait refusé d'acheter. L'histoire de Netflix est exacte. L'histoire plus profonde est pourquoi Blockbuster a refusé.

En 2000, Netflix était un service de location de DVD par courrier qui perdait de l'argent et cherchait une sortie. Le PDG de Blockbuster, John Antioco, a rencontré Reed Hastings et Marc Randolph de Netflix et a refusé d'acquérir l'entreprise. La raison, selon les comptes rendus de la réunion, était que la direction de Blockbuster considérait Netflix comme une entreprise de niche qui ne menacerait pas le modèle basé sur les magasins dont dépendait toute la structure de revenus de Blockbuster. Cela était plausible en 2000, lorsque la pénétration du haut débit était minimale et que le streaming n'était pas encore un mécanisme de diffusion viable.

Le véritable échec de Blockbuster est survenu plus tard, lorsqu'il avait une réelle opportunité de concurrencer. En 2004, Antioco a lancé Blockbuster Online, un service d'abonnement qui concurrençait directement Netflix et a éliminé les frais de retard — une politique qui était véritablement compétitive et que l'analyse interne de Netflix avait identifié comme une menace sérieuse. Blockbuster gagnait la bataille concurrentielle. Puis son conseil d'administration, sous la pression de l'investisseur activiste Carl Icahn, a licencié Antioco, a renversé la politique sans frais de retard et a sabordé l'activité en ligne pour protéger les marges à court terme. L'entreprise qui aurait pu concurrencer Netflix a été démantelée de l'intérieur par des investisseurs qui ne pouvaient pas voir au-delà du rapport sur les bénéfices trimestriels.

La leçon spécifique n'est pas que Blockbuster n'a pas vu l'avenir mais qu'il a vu l'avenir, a commencé à réagir, et a été empêché de compléter sa réponse par un échec de gouvernance qui a privilégié les indicateurs financiers à court terme plutôt que l'investissement stratégique nécessaire pour survivre. Il s'agit d'un mode d'échec plus courant et plus instructif que la simple cécité des acteurs historiques.

News Corporation / Wikimedia Commons

Myspace était le réseau social dominant aux États-Unis de 2005 à 2008, attirant à son apogée 100 millions d'utilisateurs et vendu à News Corp pour 580 millions de dollars en 2005 — un prix de vente qui représentait un triomphe pour ses fondateurs et un désastre pour News Corp. En 2011, Myspace avait été revendu pour 35 millions de dollars, ayant été dépassé par Facebook $META si complètement que son nom était devenu synonyme d'échec de plateforme.

L'erreur spécifique que Myspace a commise a été de prioriser les revenus publicitaires par rapport à l'expérience utilisateur — et de prendre chaque décision produit à travers le prisme de la maximisation des impressions publicitaires plutôt que de la qualité de l'engagement. Les pages Myspace étaient notoirement encombrées, lentes et esthétiquement chaotiques, car les utilisateurs pouvaient les personnaliser avec de la musique en lecture automatique, des arrière-plans animés et du HTML arbitraire qui rendaient les pages difficiles à naviguer et extrêmement lentes à charger avec les connexions du milieu des années 2000. Le chaos était une caractéristique pour la direction de Myspace — plus d'éléments de page signifiaient plus d'opportunités pour la publicité — et un échec pour les utilisateurs, qui ont migré vers l'interface plus propre et plus rapide de Facebook avec remarquablement peu de friction.

La deuxième erreur de Myspace résidait dans la gestion des talents qui le construisaient. L'entreprise a été absorbée dans la bureaucratie de News Corp immédiatement après l'acquisition, remplaçant la culture de développement dynamique par des processus d'approbation d'entreprise qui ont ralenti l'itération produit précisément au moment où Facebook itérait rapidement. Les ingénieurs qui auraient pu construire les fonctionnalités qui ont permis à Myspace de rester compétitif naviguaient plutôt dans les approbations pour des changements qui devaient se produire en semaines plutôt qu'en mois.

La leçon de compétition de plateforme est spécifique : dans les réseaux sociaux, la qualité de l'expérience utilisateur est le produit, pas une caractéristique, et le choix de dégrader l'expérience utilisateur pour des revenus publicitaires à court terme est un choix qui accélère l'abandon de la plateforme.

Jacob Bøtter /Flickr via Wikimedia Commons (CC BY 2.0)

Pets.com est l'échec canonique de la bulle dot-com — l'entreprise qui a levé 82,5 millions de dollars lors d'une introduction en bourse en février 2000, dépensé 11,8 millions de dollars pour une publicité au Super Bowl mettant en scène une marionnette chaussette, et a fait faillite neuf mois plus tard avec 61 millions de dollars de passif. Son échec a été utilisé depuis comme l'exemple définitif de l'excès dot-com, mais les raisons spécifiques de son échec sont plus instructives que la mémoire culturelle de la marionnette chaussette ne le laisse entendre.

Pets.com a échoué principalement parce que ses économies d'échelle étaient catastrophiquement négatives et que sa direction soit ne comprenait pas cela, soit choisissait de ne pas y remédier. L'entreprise vendait en ligne de la nourriture et des fournitures pour animaux à des prix inférieurs à son coût d'acquisition et de livraison, subventionnant la croissance des clients avec le capital-risque et les recettes de l'introduction en bourse dans l'attente que l'échelle produirait finalement une rentabilité. Le problème était que les économies d'échelle ne s'amélioraient pas avec l'échelle : livrer des aliments pour animaux lourds à l'échelle nationale par courrier à des foyers individuels est coûteux, peu importe le volume, et la structure de coût de l'entreprise n'était pas compétitive avec les détaillants de fournitures pour animaux établis qui pouvaient livrer de grandes commandes efficacement aux magasins.

Le conseil et la direction savaient que les économies d'échelle étaient insoutenables — cette information était disponible dans les états financiers qui accompagnaient l'introduction en bourse — mais les conditions du marché de 1999 et du début de 2000 récompensaient les métriques de croissance plutôt que la rentabilité, et l'entreprise était financée et évaluée sur l'hypothèse que les économies s'amélioreraient ou qu'un acquéreur plus grand absorberait les pertes. Lorsque le marché s'est retourné fin 2000, le financement s'est tari, et l'entreprise qui ne pouvait pas survivre sans infusion continue de capital n'a pas survécu.

La leçon spécifique concerne la relation entre la croissance des utilisateurs et les économies d'échelle : la croissance achetée à perte par unité ne devient pas rentable à grande échelle à moins que les économies d'échelle ne s'améliorent avec l'échelle. Les économies d'échelle de Pets.com ne se sont pas améliorées avec l'échelle, et toute la structure de capital de l'entreprise dépendait de l'hypothèse qu'elles le feraient.

Nokia Corporation / Wikimedia Commons

Nokia était le plus grand fabricant de téléphones mobiles au monde de 1998 à 2012, détenant des parts de marché maximales de plus de 40 % à l'échelle mondiale, et son déclin de cette position dominante à une quasi-irrélévance à l'ère des smartphones est l'un des échecs stratégiques les plus étudiés de l'histoire des affaires. Les causes spécifiques sont plus nuancées que ne le suggère le récit standard « Nokia a raté le smartphone ».

Nokia n'a pas raté le smartphone. Elle avait des prototypes de smartphones avec écran tactile en développement avant l'annonce de l'iPhone d'Apple $AAPL, et ses équipes de recherche internes comprenaient la direction que prenait l'informatique mobile. Ce que Nokia a manqué, c'est l'écosystème logiciel — le modèle de boutique d'applications qu'Apple a introduit en 2008 — et la capacité organisationnelle à passer de l'excellence dans la fabrication de matériel à la gestion de plateforme logicielle.

Le système d'exploitation de Nokia, Symbian, était suffisamment puissant pour les téléphones à fonctionnalités, mais n'était pas conçu pour le cas d'utilisation centré sur les applications que l'iPhone a démontré. La décision de continuer à investir dans Symbian plutôt que de passer à un système d'exploitation moderne — motivée par l'énorme base installée de développeurs et d'appareils Symbian — était un dilemme classique de l'innovateur : la plateforme existante était trop réussie pour être abandonnée et trop limitée pour rivaliser avec le nouveau paradigme.

L'échec organisationnel était tout aussi important. La culture de Nokia était devenue politiquement complexe au milieu des années 2000, avec des niveaux de gestion intermédiaires qui filtraient les mauvaises nouvelles vers le haut et créaient l'illusion que les menaces concurrentielles étaient moins graves qu'elles ne l'étaient. La recherche interne qui identifiait les limitations de Symbian était systématiquement minimisée. La conséquence était une équipe de direction qui prenait des décisions stratégiques sur des informations qui sous-estimaient la gravité du défi concurrentiel.

L'acquisition par Microsoft $MSFT en 2013 — qui a préservé certains actifs de Nokia mais a effectivement mis fin à l'existence indépendante de l'entreprise dans le domaine du mobile — fut le point final de décisions prises entre 2007 et 2011, lorsque la fenêtre concurrentielle était encore ouverte et la transition encore possible.

Glenn Fawcett / Wikimedia Commons

Theranos est l'échec technologique de cette liste qui n'est pas une erreur stratégique mais une fraude — et son inclusion reflète l'importance de comprendre les mécanismes spécifiques par lesquels la fraude dans le secteur technologique est activée et soutenue. Elizabeth Holmes et son entreprise prétendaient réaliser des centaines de tests sanguins à partir d'une seule goutte de sang grâce à un appareil propriétaire appelé Edison. L'appareil ne fonctionnait pas comme prétendu. Holmes et son entreprise savaient qu'il ne fonctionnait pas comme prétendu et ont caché ce fait pendant une décennie, soumettant les patients à des résultats de tests médicaux inexacts qui auraient pu et ont peut-être conduit à des décisions de traitement nocives.

Les mécanismes spécifiques qui ont permis à Theranos de fonctionner pendant une décennie malgré la non-fonctionnalité de son produit phare sont instructifs. Holmes a levé des capitaux auprès d'investisseurs qui n'ont pas exigé de validation scientifique des revendications technologiques — la science de laboratoire était propriétaire et les investisseurs se sont fiés à l'autorité de Holmes sur sa viabilité. Le conseil d'administration était composé de personnalités politiques et militaires sans expertise en biotechnologie, qui n'étaient pas équipées pour évaluer les revendications techniques. Les partenariats avec Walgreens $WBA et Safeway — dont la diligence technique était inadéquate — ont conféré à l'entreprise une légitimité opérationnelle. Et le charisme personnel de Holmes et le moment culturel de célébration des fondatrices de la technologie ont créé une dissuasion au scepticisme qui a permis à des revendications manifestement problématiques de circuler sans être contestées.

La leçon n'est pas que les investisseurs doivent toujours se méfier des fondateurs mais que la combinaison spécifique de secret autour de la technologie de base, de revendications de performance invraisemblables, d'un conseil sans expertise pertinente, et d'une dissuasion culturelle à remettre en question le récit est un schéma qui se répète dans la fraude technologique, et dont la reconnaissance est un préalable à la prévention.

Yahoo! / Wikimedia Commons

L'échec de Yahoo est particulièrement instructif car il a impliqué non pas une mais deux décisions qui, si l'une ou l'autre avait été différente, auraient produit l'une des entreprises les plus précieuses de l'histoire de la technologie. En 2008, Microsoft $MSFT a offert 44,6 milliards de dollars pour acquérir Yahoo. Le conseil d'administration de Yahoo, dirigé par le PDG Jerry Yang, a rejeté l'offre comme sous-évaluant l'entreprise. La capitalisation boursière de Yahoo au moment du rejet était d'environ 42 milliards de dollars; au moment de la vente de l'entreprise à Verizon $VZ en 2016, elle était d'environ 5 milliards de dollars.

La décision antérieure était plus conséquente. En 2005, Yahoo a acquis une participation de 40% dans l'entreprise chinoise de commerce électronique Alibaba pour 1 milliard de dollars. Lorsque Alibaba est entrée en bourse en 2014 avec une valorisation d'environ 168 milliards de dollars, la participation de Yahoo valait environ 40 milliards de dollars — plus que la valeur totale de l'entreprise Yahoo. Plutôt que de reconnaître cela comme un signal que son propre cœur de métier avait été surpassé par son investissement, Yahoo a passé la décennie suivante à tenter de rivaliser avec Google $GOOGL dans la recherche et avec Facebook $META dans le social, faisant une série d'acquisitions (Tumblr pour 1,1 milliard de dollars, acquis lorsqu'il comptait 30 employés, dont la valeur a ensuite été réduite à zéro) qui n'ont pas produit de positionnement compétitif dans l'un ou l'autre marché.

L'échec stratégique fondamental de Yahoo était l'incapacité à définir quel type d'entreprise elle était. Elle a commencé comme un annuaire et un portail, s'est dirigée vers la recherche, a été dépassée dans la recherche par Google, et n'a jamais pris de décision claire sur si elle était une entreprise médiatique, une entreprise technologique, ou une plateforme publicitaire. Le manque de clarté stratégique a produit une incapacité à prendre des décisions d'investissement contre un plan à long terme cohérent, et l'exécution qui en a résulté était diffuse plutôt que concentrée précisément au moment où Google et Facebook faisaient des paris concentrés qui ont défini leurs catégories.

WeWork / Wikimedia Commons

WeWork est l'exemple récent le plus dramatique de l'écart entre la valorisation déclarée d'une entreprise et la qualité réelle de ses affaires — une entreprise immobilière commerciale qui a convaincu ses investisseurs et sa propre direction qu'elle était une entreprise technologique, et que la valeur d'une entreprise technologique pourrait lui être appliquée par une répétition suffisante du mot « technologie » dans les présentations aux investisseurs.

À son apogée, avec une évaluation privée de 47 milliards de dollars au début de 2019, WeWork était la startup la plus précieuse des États-Unis. Son prospectus d'introduction en bourse — déposé en août 2019 — présentait une entreprise perdant environ 219 000 dollars par heure et décrivait l'entreprise avec un langage ("élever la conscience du monde") qui a été largement moqué par les analystes financiers. L'introduction en bourse a été retirée, le cofondateur et PDG Adam Neumann a été évincé, et SoftBank — qui avait investi environ 18 milliards de dollars — a pris le contrôle de l'entreprise avec une évaluation d'environ 8 milliards de dollars. WeWork a déposé le bilan en 2023.

Les mécanismes de défaillance spécifiques étaient multiples. Le modèle économique de WeWork — louer des biens immobiliers commerciaux à long terme et les sous-louer à court terme avec des conditions flexibles — n'était pas nouveau (c'était essentiellement le modèle de bureau équipé que IWG/Regus avait exploité avec succès pendant des décennies) et était fondamentalement en décalage avec l'évaluation de "société technologique" qu'elle avait reçue. La structure de coûts de l'entreprise nécessitait une croissance continue du taux d'occupation pour honorer ses obligations locatives, ce qui la rendait extrêmement vulnérable au moindre ralentissement économique.

Les échecs de gouvernance de Neumann — enrichissement personnel aux dépens de l'entreprise, gestion chaotique et élévation de la personnalité au-dessus de la discipline opérationnelle — ont aggravé les problèmes structurels. Mais la principale leçon est le danger spécifique des investisseurs qui acceptent la description de soi d'une entreprise plutôt que d'analyser ses économies réelles.

Quibi Holdings LLC / Wikimedia Commons

Quibi — la plateforme de vidéos mobiles de courte durée fondée par Jeffrey Katzenberg et Meg Whitman qui a levé 1,75 milliard de dollars avant de lancer en avril 2020 et de fermer six mois plus tard — est l'échec le plus rapide et le plus coûteux d'un produit médiatique grand public bien financé de ces dernières années. Son échec était complet et illustre plusieurs modes de défaillance distincts simultanément.

L'erreur fondamentale du produit était l'hypothèse que les téléspectateurs voulaient des vidéos de haute qualité, produites professionnellement, spécifiquement sur leurs téléphones en mode paysage. La technologie de Quibi — Turnstile, qui adaptait la vidéo aux orientations portrait et paysage des téléphones — était véritablement innovante. Son contenu était coûteux et produit par des talents majeurs. Son prix (environ 5 à 8 dollars par mois) le plaçait au-dessus des alternatives gratuites. Le produit qui en a résulté était un service de vidéo mobile de courte durée premium lancé au milieu d'une pandémie qui confinait tout le monde à la maison.

Le timing ne pouvait pas être pire. La proposition de valeur de Quibi — un divertissement vidéo premium pour les personnes en déplacement, pendant les trajets, dans les salles d'attente, pendant les pauses déjeuner — supposait un mode de vie que la pandémie de COVID-19 a entièrement éliminé dès sa première semaine d'exploitation. Les utilisateurs à domicile, avec un accès complet aux écrans de télévision et aux ordinateurs portables, n'avaient aucune motivation pour regarder du contenu premium sur leurs téléphones en petits morceaux alors que Netflix $NFLX, YouTube et TikTok étaient disponibles sans restriction.

Mais la pandémie était un accélérant de l'échec plutôt que sa cause. Le problème spécifique du produit était que Quibi répondait à un besoin que les utilisateurs n'exprimaient pas : personne ne recherchait des contenus de haute qualité de courte durée spécifiquement pour une vue sur téléphone, et les preuves de cette demande ne provenaient pas des utilisateurs mais de l'intuition de l'équipe fondatrice sur l'évolution de la consommation médiatique. Le produit a été construit à partir d'une théorie plutôt que d'une demande utilisateur démontrée.

Google / Wikimedia Commons

Google $GOOGL Plus — la tentative de Google de créer un réseau social compétitif avec Facebook $META, lancé en 2011 — était, en termes d'exécution technique, un produit bien conçu et bien financé. En termes de compréhension stratégique de ce qui rend un réseau social précieux, ce fut un échec qui a duré huit ans avant d'être discrètement fermé en 2018.

L'erreur spécifique était de supposer que la valeur d'un réseau social réside dans ses fonctionnalités plutôt que dans son réseau. Google Plus a été lancé avec de véritables innovations — les Cercles, qui permettaient un contrôle nuancé de qui voyait différents types de contenu, et Hangouts, une fonctionnalité de chat vidéo supérieure à tout ce que Facebook offrait à l'époque. Ces fonctionnalités étaient des améliorations réelles des fonctionnalités équivalentes de Facebook. Elles n'ont pas entraîné d'adoption significative par les utilisateurs car ceux qui auraient pu les apprécier étaient déjà sur Facebook, et la valeur de Facebook pour tout utilisateur individuel résidait non pas dans ses fonctionnalités mais dans son réseau — les personnes spécifiques qui y étaient.

La valeur d'un réseau social réside presque entièrement dans ses connexions. Les amis, la famille et les contacts professionnels existants d'une personne se trouvent sur le réseau qu'ils ont rejoint en premier, et aucune amélioration fonctionnelle par un concurrent n'est suffisante pour motiver la migration de l'ensemble d'un graphe social vers une nouvelle plateforme. Le coût de changement d'un réseau social n'est pas l'effort de création d'un nouveau compte mais l'effort de convaincre tout le monde que vous connaissez de déménager avec vous.

Google a aggravé le problème en exigeant des comptes Google Plus pour divers services Google — les commentaires YouTube, les avis sur Google Maps — dans une tentative de construire artificiellement l'échelle du réseau. La stratégie a produit la création de comptes sans engagement réel, gonflant le nombre d'utilisateurs sans construire de véritable valeur sociale. En 2014, Google Plus avait un grand nombre de comptes dormants et un petit nombre d'utilisateurs actifs — exactement le mauvais ratio pour un réseau social.

Vine Labs, Inc. / Wikimedia Commons

Vine — la plateforme de vidéos en boucle de six secondes lancée en 2013 et acquise par Twitter $TWTR avant son lancement — était la plateforme originale de vidéos sociales courtes, le produit qui a établi un format créatif (la boucle de six secondes) et une communauté de créateurs dont le travail a défini l'esthétique de la vidéo sur Internet pendant plusieurs années. Elle a également été fermée en 2017, avant que TikTok ne devienne important, parce que Twitter n'a pas réagi à la menace concurrentielle que représentaient les fonctionnalités vidéo d'Instagram et Snapchat.

L'échec de Vine est une étude de la mauvaise gestion de plateforme. L'erreur spécifique a été l'échec de Twitter à offrir à la communauté de créateurs de Vine les outils de monétisation qui auraient gardé les créateurs les plus populaires sur la plateforme. En 2015, un groupe des meilleurs créateurs de Vine — collectivement responsables d'une grande partie de l'engagement de la plateforme — a rencontré la direction de Twitter et a demandé le partage des revenus, de meilleurs outils de création et une communication directe avec la gestion de la plateforme. Twitter a refusé de proposer l'un de ces éléments.

Les créateurs sont partis. Certains sont allés sur YouTube, d'autres sur Instagram, et d'autres encore sur d'autres plateformes. Sans les créateurs de premier plan, le contenu unique qui distinguait Vine des autres plateformes vidéo a disparu, et les utilisateurs ordinaires ont suivi. Le public de Vine avait été construit sur le travail de ses créateurs, et l'échec de la rétention de ces créateurs — ce qui aurait coûté à Twitter une fraction modeste de ses revenus publicitaires — a entraîné l'effondrement de toute la plateforme.

La leçon spécifique est sur l'importance asymétrique des utilisateurs puissants dans l'économie des plateformes : un petit nombre de créateurs produit une part disproportionnée du contenu qui génère l'engagement, et le coût de leur rétention est faible par rapport à la valeur qu'ils génèrent. Twitter a choisi de ne pas payer ce coût, et Vine a cessé d'exister.

Friendster / Wikimedia Commons

Friendster a été le premier réseau social significatif — lancé en 2002, trois ans avant Myspace et quatre ans avant Facebook $META — et son échec est l'un des plus spécifiquement techniques des grands effondrements de réseaux sociaux. Il n'a pas échoué à cause d'une erreur stratégique au sens conventionnel. Il a échoué parce que ses serveurs ne pouvaient pas gérer le trafic généré par sa propre croissance.

En 2003 et 2004, Friendster connaissait une croissance explosive du nombre d'utilisateurs — ajoutant des millions d'utilisateurs en quelques mois — et son infrastructure technologique ne pouvait pas évoluer pour supporter la charge. Le chargement des pages prenait 30 à 40 secondes les mauvais jours, et les mauvais jours étaient fréquents. Les utilisateurs qui ne pouvaient pas charger le site de manière fiable ont cessé de l'utiliser. Les effets de réseau qui stimulent la croissance des réseaux sociaux — chaque nouvel utilisateur rendant le réseau plus valorisant pour les utilisateurs existants — se sont inversés : chaque départ rendait le réseau légèrement moins valorisant, ce qui encourageait davantage de départs, dans une spirale descendante initiée par les défaillances de l'infrastructure.

La gestion de Friendster a aggravé la situation en supprimant des profils faux — les « Fakesters » qui avaient créé des profils pour des célébrités, des personnages fictifs et des figures culturelles — dans une tentative malavisée d'appliquer une politique de véritable identité. Les Fakesters étaient de manière disproportionnée les profils qui stimulaient l'engagement et la découverte ; leur suppression a réduit la diversité du contenu du réseau et sa valeur de divertissement à un moment précis où les problèmes de performance éloignaient déjà les utilisateurs.

Google $GOOGL a proposé d'acquérir Friendster en 2003 pour 30 millions de dollars. La direction de Friendster a décliné. En 2011, Friendster a vendu son portefeuille de brevets à Facebook pour 40 millions de dollars et a totalement fermé son réseau social, ayant échoué à monétiser ou à préserver l'avantage du premier arrivé qu'il avait eu dans la catégorie Internet la plus précieuse de la décennie.

Tdorante10 / Wikimedia Commons (CC BY-SA 4.0)

Le Segway — l'appareil de transport personnel auto-équilibré dévoilé par Dean Kamen en 2001 avec un battage médiatique énorme avant son lancement — est inclus dans cette liste non pas parce que l'entreprise a commis une fraude ou fait une erreur stratégique catastrophique, mais parce qu'il est l'exemple le plus pur d'un échec de produit causé par la discordance entre les capacités d'une technologie et la demande réelle pour son application.

Avant son lancement, Kamen et ses investisseurs affirmaient que le Segway serait plus important que l'ordinateur personnel, serait adopté par des millions de consommateurs, et obligerait les villes à repenser leur infrastructure pour l'accueillir. Ces affirmations ont été faites par des personnes sérieuses et intelligentes qui avaient levé 90 millions de dollars de financement et qui y croyaient sincèrement. Le produit qui a émergé était une pièce de technologie bien conçue mais coûteuse (5 000 $), nécessitant des autorisations spéciales pour être utilisée dans de nombreuses juridictions, ne pouvait pas être transportée dans les transports publics, était difficile à stocker, et résolvait un problème de transport — le dernier kilomètre — que la plupart des piétons urbains ne percevaient pas comme un problème suffisant pour justifier le coût et la complexité.

Le Segway a vendu 24 000 unités dans ses six premières années contre ses prévisions de 10 000 par semaine. L'entreprise a finalement été vendue à un investisseur britannique pour un montant non divulgué — rapporté comme étant inférieur au coût d'une seule année de budget marketing.

La leçon porte sur le danger spécifique de confondre la capacité technologique avec la demande du marché : le fait qu'une technologie puisse faire quelque chose n'établit pas que suffisamment de personnes veulent que cette chose soit faite au point d'accepter de payer pour cela. Le Segway fonctionnait comme annoncé. Ce qu'il faisait n'était simplement pas assez précieux pour la plupart des gens à son prix.

Credit: Wikimedia Commons

Jawbone était l'une des entreprises de technologie grand public les plus prospères du début des années 2010 — un fabricant de matériels qui produisait des enceintes Bluetooth populaires et des trackers de fitness, a levé environ 900 millions de dollars en capital-risque, et a atteint une valorisation maximale d'environ 3 milliards de dollars. Elle a fait faillite en 2017, incapable de rembourser ses créanciers, son inventaire a été liquidé et ses actifs technologiques acquis par une entreprise de soins de santé.

Le mécanisme d'échec spécifique était la transition du matériel grand public vers la technologie de soins de santé — un pivot qui n'a jamais été achevé et qui a consommé les ressources de l'entreprise sans produire de revenus. Les trackers de fitness de Jawbone ont directement concurrencé Fitbit et Apple $AAPL Watch sur un marché où la distribution d'Apple et la base d'utilisateurs établie de Fitbit étaient des avantages décisifs. Plutôt que de trouver une position différenciée dans les wearables grand public ou d'accepter la pression concurrentielle, le PDG de Jawbone, Hosain Rahman, a décidé de pivoter l'entreprise vers des applications de soins de santé cliniques — surveillance continue de la santé à des fins médicales — un marché qui nécessitait une approbation réglementaire, une validation clinique et une infrastructure de vente que l'entreprise n'avait pas.

Le pivot vers les soins de santé a été financé par des levées de capital-risque continues qui ont fixé la valeur de l'entreprise à des valorisations de l'électronique grand public tout en nécessitant des délais d'entreprise de soins de santé. Les investisseurs qui ont financé le pivot l'ont fait sur la base de projections qui supposaient une approbation réglementaire et une adoption clinique qui ne se sont jamais concrétisées. La trésorerie de l'entreprise a été épuisée pour rembourser sa dette et financer une transition qui n'a produit aucun revenu.

La leçon spécifique concerne le danger du pivot stratégique lorsqu'il est utilisé pour échapper à un problème concurrentiel plutôt que pour répondre à une opportunité de marché identifiée. Le pivot de Jawbone était un recul par rapport à un marché qu'il perdait plutôt qu'une avancée vers un marché pour lequel il avait des preuves de réussite.

Rama & Musée Bolo / Wikimedia Commons (CC BY-SA 2.0 fr)

Palm a inventé le marché des assistants personnels numériques avec le PalmPilot en 1996, l’a dominé jusqu’à la fin des années 1990, et a finalement été détruit par le marché des smartphones que sa propre technologie a contribué à rendre possible. Son échec est l'un des plus techniquement spécifiques de l'histoire de la technologie : l'entreprise qui a construit la première plateforme informatique de poche réussie n'a pas réussi à étendre cette plateforme à la catégorie de téléphone qui allait la remplacer.

La plateforme de Palm — PalmOS, avec sa reconnaissance d'écriture Graffiti et sa bibliothèque d'applications tierces — a été le premier écosystème de logiciels mobiles, précédant l'App Store d'une décennie. Les développeurs de Palm ont construit des milliers d'applications sur la plateforme, et l'écosystème a donné au PalmPilot l'avantage utilitaire sur les appareils concurrents que les plateformes logicielles produisent constamment pour le matériel sur lequel elles fonctionnent.

L'échec s'est produit dans la transition vers les smartphones. Palm a produit des smartphones — la série Treo — qui étaient vraiment populaires et commercialement réussis. Mais les smartphones Treo fonctionnaient sous PalmOS, et PalmOS n'était pas conçu pour l'interface toujours connectée, multimédia et tactile que les smartphones exigeraient. L'architecture qui avait bien servi le marché des PDA était une contrainte sur le marché des smartphones.

Palm a reconnu le problème et a développé un nouveau système d'exploitation — webOS, lancé avec le Palm Pre en 2009 — qui était techniquement sophistiqué, conceptuellement en avance sur son temps, et commercialement trop tard. L'iPhone avait été lancé en 2007 et Android en 2008. WebOS était meilleur à certains égards que les deux — son modèle de multitâche a été largement salué par les critiques — mais il a été lancé sur un marché où Apple $AAPL et Google $GOOGL avaient déjà établi la distribution, l'écosystème, et la notoriété des consommateurs que Palm ne pouvait pas déloger. HP $HPQ a acquis Palm en 2010 pour 1,2 milliard de dollars et a abandonné le matériel webOS dans les 18 mois.

Credit: Wikimedia Commons

AOL était le service Internet dominant aux États-Unis dans les années 1990, introduisant des millions d'Américains à Internet grâce à son modèle de distribution par CD-ROM et son expérience en ligne en jardin clos. À son apogée en 2000, il comptait 26 millions d'abonnés et une capitalisation boursière qui lui a permis d'acquérir Time Warner — l'une des plus grandes entreprises de médias au monde — dans une transaction de 165 milliards de dollars qui est toujours citée comme la pire fusion d'entreprise de l'histoire.

L'échec spécifique était double. La fusion elle-même a détruit de la valeur à une échelle qui nécessite un examen distinct : la société combinée a amorti environ 99 milliards de dollars en goodwill en 2002, la plus grande perte comptable de l'histoire des entreprises à ce moment-là, reflétant l'effondrement de la valorisation de AOL lors de l'éclatement de la bulle internet. La fusion a été consommée au sommet du prix de l'action d'AOL, et la valeur transférée aux actionnaires de Time Warner était presque entièrement une richesse papier qui a disparu en moins de deux ans.

L'échec commercial sous-jacent était la transition de l'internet par modem à large bande. Le modèle de jardin clôturé d'AOL — où les utilisateurs payaient pour accéder au contenu et aux services sélectionnés par AOL — était conçu pour l'ère du modem, lorsque le web ouvert de l'internet était suffisamment lent pour que la curation ait de la valeur. Avec le large bande rendant l'internet ouvert rapide et accessible, le contenu et les services propriétaires d'AOL devenaient hors de propos : les utilisateurs pouvaient obtenir un meilleur contenu, plus rapidement, sans l'intermédiaire d'AOL.

La réponse d'AOL — maintenir le modèle d'abonnement plutôt que de pivoter vers un accès gratuit soutenu par la publicité — était une défense rationnelle des revenus existants mais un échec à reconnaître que le fossé compétitif avait disparu. La société a passé la première décennie du 21e siècle en déclin contrôlé, étant finalement vendue à Verizon $VZ en 2015 pour 4,4 milliards de dollars — une fraction de la valorisation qui en avait fait l'acquéreur de Time Warner quinze ans plus tôt.

Boo.com / Wikimedia Commons

Boo.com était un détaillant de mode en ligne britannique qui a levé 135 millions de dollars en 1999, dépensé la plupart en 18 mois, et fait faillite en mai 2000 avant le krach des dot-com qui a détruit la plupart de ses contemporains — échouant non pas parce que le marché s'est retourné contre elle mais parce que ses propres opérations ont été catastrophiquement mal gérées.

Les échecs opérationnels spécifiques chez Boo.com étaient si nombreux et si bien documentés par Ernst Malmsten (un de ses fondateurs) dans ses mémoires qu'il est devenu une étude de cas en école de commerce sur la mauvaise gestion opérationnelle des startups. La société exploitait des bureaux à Londres, New York, Munich, Paris, Amsterdam et Stockholm simultanément avant de générer un dollar de revenu, chacun étant doté de talents coûteux. Elle a construit son site web en utilisant une technologie qui nécessitait le plugin Flash et une connexion internet à haut débit pour se rendre — excluant la plupart des utilisateurs à une époque où beaucoup étaient encore sur modem. Le lancement du site web a été retardé de six mois par rapport à sa date prévue, brûlant le capital qui devait financer la première année d'opérations.

La culture chez Boo.com, telle que décrite dans les mémoires de Malmsten, était caractérisée par l'hypothèse que l'argent continuerait d'affluer — que le capital-risque était une ressource renouvelable plutôt qu'une ressource finie avec des conditions attachées. Lorsque la société a manqué d'argent au printemps 2000, elle a cherché un investissement supplémentaire à une valorisation que ses performances ne soutenaient pas et n'a pas pu l'obtenir.

Le liquidateur de KPMG qui a géré la faillite a vendu la marque et la technologie de Boo.com pour 375 000 dollars — environ 0,3 % du capital que la société avait levé. L'inventaire restant du site web — des articles de mode qui n'avaient jamais été vendus — a été liquidé séparément.

Credit: Fandom Wiki

Lernout & Hauspie était une entreprise belge de reconnaissance vocale et de technologie linguistique qui était, à son apogée, la deuxième plus grande entreprise de logiciels en Europe par capitalisation boursière — et qui, il s'est avéré, était également impliquée dans une fraude comptable systématique qui a gonflé ses revenus de centaines de millions d'euros grâce à des ventes fictives à des clients fictifs en Corée du Sud.

Le mécanisme de fraude spécifique était relativement peu sophistiqué rétrospectivement : L&H a créé un réseau de sociétés de distribution en Corée du Sud, leur a vendu son logiciel à des prix gonflés et a enregistré ces ventes comme des revenus malgré le fait que les sociétés de distribution n'avaient pas de véritables clients et que les ventes n'avaient aucune substance économique. L'enquête du Wall Street Journal qui a révélé la fraude en 2000 a trouvé des preuves d'un revenu fictif d'environ 350 millions de dollars.

La fraude de L&H illustre un schéma spécifique dans la fraude technologique : l'utilisation de l'éloignement géographique pour obscurcir les ventes fabriquées. Le réseau de distribution sud-coréen était suffisamment éloigné du siège belge de L&H, et des analystes et investisseurs américains qui suivaient l'action, que la véritable diligence était difficile. La complexité du schéma — plusieurs couches de sociétés de distribution avec des relations de propriété partielle — rendait la vérification chronophage, et dans le marché haussier de 1999, il y avait peu d'appétit pour l'investissement en temps que la vérification nécessitait.

Microsoft $MSFT avait brièvement envisagé d'acquérir L&H pour environ 1 milliard de dollars. La fraude a été découverte avant que l'acquisition ne soit complétée. L'action de L&H, qui avait atteint 72 dollars par action à son apogée, était sans valeur quelques mois après le reportage du WSJ.

Credit: Wikimedia Commons

Rdio était un service de streaming musical fondé en 2010 par deux des cofondateurs de Skype — Janus Friis et Niklas Zennström — qui était, selon l'évaluation de la plupart des utilisateurs, supérieur en qualité de produit à Spotify $SPOT, son principal concurrent. Il avait une interface plus épurée, de meilleures fonctionnalités de découverte musicale, et une couche sociale plus réfléchie que l'équivalent de Spotify. Il a fait faillite en 2015 et a vendu ses actifs à Pandora pour 75 millions de dollars.

L'échec de Rdio est l'un des exemples les plus clairs en technologie du principe que le meilleur produit ne gagne pas nécessairement — spécifiquement, que la qualité du produit n'est pas un avantage compétitif suffisant sur les marchés où la distribution et le prix créent des barrières décisives au changement pour le consommateur.

Rdio facturait un minimum de 10 $ par mois pour son service dès son lancement et n'a jamais proposé de niveau gratuit. Spotify a été lancé aux États-Unis en 2011 avec un niveau gratuit financé par la publicité qui permettait aux utilisateurs d'essayer le service sans aucun engagement financier. Le niveau gratuit était une stratégie d'acquisition d'utilisateurs en perte de leader que les investisseurs de Rdio ont refusé de financer. Le résultat a été que Spotify a construit une grande base d'utilisateurs gratuits qui ont été convertis en payants à des taux qui ont permis de faire fonctionner l'économie à grande échelle, tandis que Rdio avait une base plus petite d'utilisateurs payants qui étaient plus engagés mais pas assez nombreux pour financer les coûts de licence de label que l'économie du streaming exige.

La leçon spécifique concerne la relation entre l'acquisition d'utilisateurs de niveau gratuit et l'économie du streaming : dans un marché où chaque concurrent a accès à la même bibliothèque de contenu, le coût de changement est faible, et la conversion de gratuit à payant à grande échelle est le modèle commercial principal, refuser d'offrir un niveau gratuit est une décision de compétitionner à un désavantage structurel que la qualité du produit ne peut surmonter.

Juicero / Wikimedia Commons

Juicero était une startup de San Francisco qui a levé 120 millions de dollars en capital-risque pour vendre une machine à jus connectée à Internet à 700 $ qui pressait des paquets de produits propriétaires dans un verre de jus. Elle a été fermée en 2017 après qu'un journaliste de Bloomberg a découvert que les paquets pouvaient être pressés à la main — sans la machine — en à peu près le même temps et avec à peu près le même rendement que celui produit par la presse à 700 $.

L'article de Bloomberg — intitulé "Cet homme a passé deux ans à essayer de réinventer le jus" — a été le catalyseur spécifique de l'effondrement de Juicero, mais la vulnérabilité qu'il a exposée était présente depuis le début. Toute la proposition de valeur de l'entreprise reposait sur la nécessité de la machine : si les paquets pouvaient être pressés sans elle, la machine était inutile, et si la machine était inutile, il n'y avait aucune raison de payer 700 $ pour le matériel ou de 5 à 8 $ par paquet pour des produits propriétaires. La découverte de la presse à main n'a pas créé ce problème — elle l'a révélé.

Le financement de Juicero a été rendu possible par le climat d'investissement spécifique de la Silicon Valley de 2016, dans lequel la combinaison de l'innovation matérielle, des modèles commerciaux d'abonnement, et des tendances de consommation en matière de santé et de bien-être a attiré des capitaux qui n'ont peut-être pas été suffisamment interrogés. Plusieurs entreprises de capital-risque de renom ont investi dans l'entreprise, sans établir vraisemblablement que la machine accomplissait une fonction qu'une main humaine ne pouvait pas.

L'entreprise a tenté de survivre à la publicité en réduisant le prix de la machine à 400 $ et en proposant des remboursements aux clients existants. Aucun de ces gestes n'a résolu le problème fondamental du produit. Juicero a cessé ses opérations en septembre 2017.

Juicero est inclus car c'est l'illustration la plus efficace d'un mode d'échec spécifique : la solution technologique à un problème qui n'existe pas ou que la technologie n'améliore pas matériellement par rapport à l'alternative non technologique. La leçon est simple et a été formulée sous diverses formes depuis : avant de construire une solution technologique complexe et coûteuse, vérifiez que le problème qu'elle résout nécessite réellement la technologie.