De la chaîne de montage au smartphone, voici les entreprises dont les inventions sont devenues si intégrées dans la vie quotidienne qu'il est presque impossible d'imaginer le monde avant elles.
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Chaque produit dans votre cuisine, votre poche, votre armoire à pharmacie ou votre garage a commencé quelque part. Derrière chacun d'eux se trouve une entreprise — parfois une startup agile, parfois un géant industriel centenaire — qui a résolu un problème si complètement que la solution est devenue invisible. Nous ne pensons pas à qui a rendu l'aspirine possible. Nous la prenons simplement. Nous ne pensons pas à l'ingénierie derrière les jeans. Nous les portons simplement.
L'histoire de la vie quotidienne moderne est, en grande partie, l'histoire de l'invention. Mais l'invention est rarement un acte de génie solitaire se produisant dans l'isolement. C'est un processus — désordonné, coûteux et souvent contesté — qui se déroule à l'intérieur des organisations : laboratoires de recherche, usines et départements d'ingénierie où les gens sont payés pour résoudre des problèmes à grande échelle. Les entreprises de cette liste n'ont pas seulement inventé un produit. Elles ont construit l'infrastructure, les processus de fabrication et les réseaux de distribution qui ont transformé un prototype en quelque chose que des milliards de personnes utilisent désormais sans y penser à deux fois.
Certaines de ces entreprises sont encore des noms communs. Apple $AAPL, Google $GOOGL et Amazon $AMZN façonnent la vie quotidienne de manières qui auraient été difficiles à prévoir il y a même 25 ans. D'autres ont disparu de la scène publique même si leurs inventions perdurent — Kodak, par exemple, a traversé la faillite, mais son innovation principale, rendre la photographie accessible aux gens ordinaires, ne nous a jamais quittés. Elle a simplement migré vers un appareil dans votre poche.
Ce que ces 20 entreprises partagent, ce n'est pas seulement qu'elles ont inventé quelque chose d'utile. Elles ont inventé quelque chose de si utile que le monde s'est réorganisé autour d'elle. L'automobile n'a pas seulement remplacé le cheval — elle a transformé les villes, les banlieues, les économies et la vie familiale. Le smartphone n'a pas seulement remplacé le téléphone — il a restructuré la façon dont les gens communiquent, achètent, naviguent et se divertissent.
Cette liste couvre un large éventail d'industries et d'époques, de l'âge industriel précoce à l'ère numérique. Certaines entrées sembleront évidentes. D'autres pourraient nécessiter un deuxième regard. Dans chaque cas, le point essentiel est le même : derrière chaque produit que vous tenez pour acquis se trouve une entreprise qui a misé des ressources considérables sur l'idée que le monde en avait besoin — et elle a eu raison.
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Henry Ford $F n'a pas inventé l'automobile. Karl Benz a construit la première vraie voiture à essence en 1885, et au tournant du 20e siècle, des dizaines de fabricants en produisaient déjà. Ce que Ford a inventé est quelque chose de peut-être plus conséquent : les moyens de rendre une voiture abordable pour les gens qui la fabriquaient.
Lorsque Ford a introduit le modèle T en 1908, il coûtait 825 $ — une somme considérable, mais bien en dessous du prix de la plupart des véhicules concurrents de l'époque. Puis Ford a fait quelque chose qu'aucun fabricant n'avait fait à cette échelle : il a appliqué la chaîne de montage mobile à la production automobile. En 1913, l'usine de Highland Park dans le Michigan utilisait un convoyeur en mouvement continu pour construire des voitures en une fraction du temps qu'il fallait auparavant. La chaîne de montage a réduit le temps de construction d'un modèle T de plus de 12 heures à environ 93 minutes. En 1924, le modèle T ne coûtait plus que 260 $.
Les conséquences s'étendaient bien au-delà de l'automobile elle-même. La possession d'une voiture, autrefois l'apanage exclusif des riches, devenait accessible à une large partie de la classe moyenne américaine. Les ouvriers des usines Ford étaient célèbres pour être payés 5 dollars par jour — plus du double du salaire industriel courant à l'époque — en partie sur la théorie que les employés devaient pouvoir se permettre d'acheter ce qu'ils fabriquaient. Que cela ait été un raisonnement économique cohérent ou une tentative calculée d'attirer l'attention de la presse a été débattu depuis. Ce qui ne fait pas débat, c'est l'effet : le turnover a chuté, la productivité a augmenté, et Ford est devenu un symbole d'un nouveau type de capitalisme industriel.
La logique de la chaîne de montage perfectionnée par Ford est devenue le modèle de la fabrication du 20e siècle dans quasiment toutes les industries de biens de consommation. Réfrigérateurs, machines à laver, radios, télévisions — tous ont fini par être produits en utilisant des variations des techniques que Ford a développées. Les principes de pièces standardisées, de production continue, et de réduction des coûts par le volume ont défini la fabrication durant un siècle.
Ford a également changé le paysage physique des États-Unis plus profondément que presque toute autre entreprise. Le système autoroutier inter-États, la banlieue, le restaurant drive-in, le centre commercial — tous ces éléments ont émergé d'un monde organisé autour de l'automobile personnelle. Ce monde, pour le meilleur et pour le pire, était en grande partie une création de Ford.
L'entreprise elle-même a connu une histoire compliquée depuis ses premiers triomphes. Elle a fait face à des pressions financières répétées, à une concurrence intense de la part des fabricants japonais et européens, et au défi constant de la transition vers les véhicules électriques. Mais sa contribution fondamentale — faire de la mobilité personnelle une réalité de masse plutôt qu'un luxe — reste l'une des réalisations industrielles les plus importantes de l'ère moderne.
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Le brevet pour le téléphone d'Alexander Graham Bell a été accordé le 7 mars 1876, et dans l'année, la Bell Telephone Company a été formée pour le commercialiser. Ce qui a suivi a été l'une des relations les plus productives entre une entreprise et la recherche fondamentale de l'histoire.
Bell Telephone est devenu AT&T $T, et en 1925 AT&T a officiellement établi Bell Telephone Laboratories — Bell Labs — comme une organisation dédiée à la recherche. Au cours des décennies suivantes, Bell Labs a produit une concentration extraordinaire d'inventions. Le transistor, qui forme la base de pratiquement toute l'électronique moderne, a été développé là-bas en 1947 par William Shockley, John Bardeen, et Walter Brattain. Les trois hommes ont partagé le prix Nobel de physique en 1956. Le transistor a permis la miniaturisation de l'électronique. Sans lui, l'ordinateur personnel, le smartphone, et essentiellement toute l'économie numérique ne pourraient pas exister.
Bell Labs a également développé la théorie de l'information, le cadre mathématique de la façon dont l'information est encodée et transmise. Claude Shannon, qui travaillait chez Bell Labs, a publié "A Mathematical Theory of Communication" en 1948. Cet article est à la base de tout le domaine des communications numériques, d'Internet à la transmission par satellite. Bell Labs a inventé le laser, la cellule solaire, le système d'exploitation Unix, et le langage de programmation C. Elle a également été responsable du premier satellite de communication, Telstar, qui a été lancé en 1962.
Le téléphone lui-même, cependant, mérite une attention particulière. Avant son existence, la communication à longue distance nécessitait un déplacement physique ou le télégraphe — un système qui nécessitait des opérateurs qualifiés et ne fonctionnait qu'en texte. Le téléphone a permis la communication vocale en temps réel à distance pour la première fois. Ses effets sociaux ont été vastes. Il a changé la façon dont les affaires étaient menées, comment les familles maintenaient le contact et comment les urgences étaient gérées. Il a également créé une attente — une communication immédiate, personnelle et bidirectionnelle — que l'internet et le smartphone ont ensuite amplifiée.
La longue domination d'AT&T sur les télécommunications américaines a pris fin avec une dissolution imposée par le gouvernement fédéral en 1984. Bell Labs est finalement devenu une partie de Nokia. Mais le corps d'inventions qui a émergé de cet environnement de recherche a changé le monde physique et informationnel plus profondément que presque toute autre institution unique.
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Chester Carlson a inventé le processus qu'il appelait électrophotographie — plus tard déposé sous la marque xérographie — en 1938. Il a passé des années à essayer d'intéresser les grandes entreprises à la technologie, y compris IBM $IBM et General Electric $GE. Les deux ont décliné. La société Haloid, une petite entreprise de papier photographique à Rochester, New York, a finalement obtenu une licence pour la technologie en 1947 et l'a commercialisée. Haloid a ensuite changé son nom d'après le processus sur lequel elle avait misé son avenir : Xerox.
Le Xerox 914, introduit en 1959, était le premier photocopieur automatique à papier ordinaire. Avant son existence, la reproduction de documents nécessitait soit du papier carbone — inséré entre les feuilles avant de taper — soit des procédés chimiques humides qui étaient lents, coûteux et produisaient des copies qui sentaient fortement l'ammoniac. Le 914 a changé le travail documentaire de façon permanente. Les bureaux pouvaient désormais reproduire n'importe quel document instantanément, proprement et à grande échelle. La machine a été si réussie que Xerox a eu du mal à en produire suffisamment. Haloid/Xerox était une entreprise marginale avec quelques millions de dollars de revenus. En une décennie après le lancement du 914, Xerox générait des centaines de millions de dollars annuellement.
Le photocopieur a changé non seulement le travail de bureau mais aussi la circulation de l'information de manière plus large. Les documents qui existaient autrefois sous forme d'originaux uniques pouvaient désormais être distribués librement. Papiers académiques, mémoires juridiques, notes internes, matériels d'organisation syndicale, publications clandestines — tous sont devenus plus faciles à reproduire et à partager. Certains chercheurs ont soutenu que le photocopieur était aussi significatif pour la diffusion de l'information que l'imprimerie, à sa manière plus modeste.
Xerox a également construit l'un des laboratoires de recherche d'entreprise les plus importants de l'histoire de la technologie. Le Xerox Palo Alto Research Center, communément appelé PARC, a été fondé en 1970. Il a développé l'interface utilisateur graphique, la souris d'ordinateur, le protocole de réseau Ethernet et l'imprimante laser. Steve Jobs a visité PARC de manière célèbre en 1979 et est reparti après avoir vu l'avenir. Apple $AAPL a ensuite incorporé l'interface graphique dans les ordinateurs Lisa et Macintosh.
Xerox a été largement critiqué pour ne pas avoir commercialisé ce que PARC avait inventé. Mais les inventions se sont répandues de toute façon, en grande partie grâce aux personnes qui y avaient travaillé et ont emporté les idées ailleurs. L'environnement informatique personnel moderne — la métaphore du bureau, l'interface point-and-click — descend directement du travail effectué au centre de recherche de Xerox à Palo Alto.
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IBM $IBM n'a pas inventé l'ordinateur. Les premiers ordinateurs électroniques à usage général ont été construits dans les années 1940 dans des universités et des institutions de recherche financées par le gouvernement. Mais IBM a fait quelque chose d'aussi important : il a créé le modèle de l'ordinateur personnel et, en rendant ce modèle ouvert, a involontairement standardisé toute l'industrie.
En août 1981, IBM a introduit l'IBM Personal Computer — l'IBM PC. Ce n'était pas le premier ordinateur personnel. Apple $AAPL avait sorti l'Apple II en 1977, et d'autres machines l'avaient précédé. Mais l'entrée d'IBM sur le marché a apporté un poids de crédibilité institutionnelle qui manquait à l'industrie. Quand IBM a déclaré que l'informatique personnelle était légitime, l'Amérique des entreprises l'a cru. Les ventes du PC d'IBM ont dépassé les prévisions de l'entreprise en quelques mois.
Ce qui a rendu le PC d'IBM historiquement décisif était un choix de conception. Plutôt que de construire le PC avec des composants propriétaires et un système d'exploitation propriétaire — comme Apple l'avait fait — IBM l'a construit en utilisant des pièces du commerce. Le processeur venait d'Intel $INTC. Le système d'exploitation, MS-DOS, était sous licence de Microsoft $MSFT. Cette architecture ouverte signifiait que d'autres fabricants pouvaient légalement construire des machines qui exécutaient le même logiciel. Les clones compatibles IBM sont apparus rapidement. Compaq a introduit son premier ordinateur portable compatible IBM en 1982. Des dizaines d'autres fabricants ont suivi.
Le résultat a été une explosion de matériel compatible réduisant les prix et élargissant l'accès. Cela signifiait aussi que Microsoft et Intel, plutôt qu'IBM, ont capturé la valeur économique à long terme de la révolution PC. La volonté d'IBM d'utiliser des fournisseurs externes — ou son incapacité à anticiper la rapidité avec laquelle les clones apparaîtraient, selon l'interprétation — a rendu le PC véritablement une plateforme ouverte d'une manière qu'aucun paradigme informatique précédent ne l'avait été.
Au début des années 1990, "PC" en était venu à désigner toute machine compatible IBM, quel que soit le fabricant. L'écosystème logiciel construit autour de cette norme — traitements de texte, tableurs, bases de données, et finalement navigateurs web — a défini le travail de bureau pour les 30 prochaines années. IBM lui-même s'est réorienté à plusieurs reprises au cours des décennies suivantes, vendant finalement sa division PC à Lenovo de Chine en 2005. Mais la machine qu'il a introduite en 1981 a défini l'architecture qui sous-tend encore la plupart de l'informatique mondiale.
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Steve Jobs a annoncé l'iPhone le 9 janvier 2007, le décrivant comme trois produits : un iPod à écran large, un téléphone mobile et un appareil de communication internet révolutionnaire. Le public à la conférence Macworld a ri. Il voulait dire les trois à la fois. L'iPhone a été mis en vente six mois plus tard.
Ce qu'Apple $AAPL a construit n'était pas simplement un meilleur téléphone. L'industrie du téléphone mobile en 2007 était dominée par des combinés — Nokia, Motorola, BlackBerry — qui avaient évolué à partir de dispositifs de communication vocale. L'iPhone était un ordinateur de poche qui, par hasard, permettait aussi de passer des appels. La distinction était importante. En mettant un navigateur web complet, un lecteur de musique, un appareil photo et un accéléromètre dans un seul appareil à écran tactile, Apple a défini une nouvelle catégorie de produit et fixé les conditions auxquelles chaque concurrent devrait se conformer.
L'interface à écran tactile était centrale à cela. Les smartphones et assistants numériques personnels précédents utilisaient des claviers physiques ou des stylets. L'écran capacitif multitouch de l'iPhone permettait la manipulation directe des éléments à l'écran avec les doigts. Apple n'a pas inventé l'écran tactile — la technologie existait depuis des décennies — mais l'a intégré avec le logiciel et le matériel d'une manière qui semblait naturelle aux personnes qui n'avaient jamais utilisé un tel appareil. Quelques jours après son lancement, les observateurs notaient que des personnes ordinaires, y compris les personnes âgées et les jeunes enfants, pouvaient utiliser l'iPhone sans instruction.
L'App Store, lancé en 2008, a amplifié l'impact de manière significative. En créant un marché où des développeurs tiers pouvaient vendre des logiciels pour l'iPhone, Apple a essentiellement transformé l'appareil en une plateforme. Les applications pour la navigation, la banque, les médias sociaux, la livraison de nourriture, la santé, le fitness et des milliers d'autres fonctions ont fait du smartphone non seulement un dispositif de communication mais une couche opérationnelle pour la vie quotidienne.
En 2023, plus de 1,4 milliard d'iPhones actifs étaient en usage dans le monde. Les appareils fonctionnant sous le système d'exploitation Android de Google $GOOGL — lui-même développé en réponse à l'iPhone — en ont ajouté plusieurs milliards de plus. Le smartphone est désormais le principal dispositif informatique pour une majorité de la population mondiale. Le lancement de produit d'Apple en 2007 est le point à partir duquel cette transformation est généralement datée.
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Google $GOOGL a été fondée en septembre 1998 par Larry Page et Sergey Brin, deux étudiants en doctorat à l'université de Stanford qui travaillaient sur un projet de recherche sur la manière de classer l'importance relative des pages web. Leur idée clé était que l'importance d'une page pouvait être évaluée en partie par le nombre d'autres pages qui y étaient liées, et l'importance de ces pages de liaison. Ils ont appelé l'algorithme PageRank.
Avant Google, chercher sur le web était un exercice de frustration. Les moteurs de recherche précédents — AltaVista, Excite, Yahoo — s'appuyaient fortement sur la correspondance des mots-clés et étaient facilement manipulés par les propriétaires de sites web qui bourraient leurs pages de termes répétés. Les résultats de recherche étaient peu fiables et encombrés de spam. Internet était vaste et en croissance, mais difficile à naviguer.
L'algorithme de Google produisait des résultats nettement meilleurs dès le début, notamment pour les requêtes informationnelles. Le mot s'est répandu rapidement dans les communautés universitaires et technologiques. Google est passé des serveurs de Stanford à un véritable centre de données en 1999. Au début des années 2000, il était devenu le moteur de recherche dominant dans le monde, une position qu'il n'a pas abandonnée.
Le modèle commercial qui a soutenu la croissance de Google — vendre des publicités en fonction des requêtes de recherche, avec des annonces classées par pertinence et prix d'enchère plutôt que simplement par paiement — n'était pas l'idée originale de Google. Il a été adapté d'un modèle initié par GoTo.com (plus tard Overture), que Google a licencié puis développé en AdWords. Mais l'exécution par Google de la publicité sur les moteurs de recherche, combinée à sa qualité de recherche supérieure, a produit une entreprise capable de financer l'infrastructure nécessaire pour indexer l'ensemble du web.
Les effets d'une recherche internet fiable sur la manière dont les humains acquièrent des informations sont difficiles à surestimer. La capacité de trouver la réponse à presque n'importe quelle question en quelques secondes a changé la façon dont les gens apprennent, prennent des décisions et ce qu'ils choisissent de mémoriser. Les livres de référence, les encyclopédies et les visites à la bibliothèque ont diminué. Les questions qui nécessitaient autrefois une consultation d'experts — médicales, juridiques, financières — pouvaient désormais être recherchées de manière indépendante, pour le meilleur et pour le pire.
Google s'est ensuite élargi à la publicité sur le web en général, aux vidéos (YouTube, acquis en 2006), aux cartes, aux e-mails, aux systèmes d'exploitation mobiles (Android), à l'informatique en nuage, et à des dizaines d'autres domaines. Mais le moteur de recherche reste la fondation. Il traite environ 8,5 milliards de requêtes par jour.
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Jeff Bezos a fondé Amazon $AMZN en 1994, en l'exploitant initialement depuis un garage à Bellevue, dans l'État de Washington. Il a choisi les livres comme première catégorie de produits non pas parce qu'il avait une affinité particulière pour eux, mais parce que les livres étaient une marchandise avec une base de données de titres claire et standardisée, et il y avait plus de titres que n'importe quel magasin physique ne pouvait en stocker. L'internet pouvait offrir une sélection qu'aucun détaillant physique ne pouvait égaler.
Amazon a été mis en ligne en juillet 1995. En moins d'un mois, il avait vendu des livres à des clients dans les 50 États américains et dans 45 pays. En moins de deux ans, il était devenu public et s'étendait de manière agressive. L'ambition déclarée de Bezos dès le début était de construire « un magasin de tout », et Amazon s'est progressivement diversifiée au-delà des livres pour inclure la musique, l'électronique, les jouets, les vêtements et finalement pratiquement toutes les catégories de biens de consommation.
L'infrastructure logistique qu'Amazon a construite pour soutenir cela était aussi significative que la vitrine elle-même. Les centres de traitement, les réseaux de livraison du dernier kilomètre et finalement la propre flotte d'avions de l'entreprise ont transformé ce que les consommateurs attendaient de l'expédition. Amazon Prime, introduit en 2005, a offert la livraison gratuite en deux jours pour une redevance annuelle, modifiant l'attente de base pour la vitesse de livraison dans toute l'industrie. Les concurrents qui considéraient auparavant que la livraison en deux semaines était acceptable ont été contraints de réagir.
En 2006, Amazon a pris une décision qui s'est avérée aussi importante que n'importe quoi dans le commerce de détail : il a lancé Amazon Web Services (AWS). AWS offrait une infrastructure informatique — stockage, puissance de traitement, bases de données — sur une base locative aux entreprises de toute taille. Les entreprises pouvaient désormais gérer leurs opérations technologiques sans construire et maintenir des serveurs physiques. Les startups, en particulier, pouvaient évoluer rapidement sans les dépenses en capital qu'infrastructure exigeait autrefois.
AWS est devenu l'épine dorsale d'une partie importante d'Internet. Netflix $NFLX, Airbnb $ABNB, Pinterest $PINS, LinkedIn et des milliers d'autres services fonctionnent sur l'infrastructure AWS. Au début des années 2020, AWS générait plus de bénéfices d'exploitation que le commerce de détail d'Amazon, malgré son jeune âge. Le modèle d'informatique en nuage qu'il a popularisé - où l'informatique est une utilité achetée selon les besoins plutôt qu'un actif possédé - a fondamentalement changé la manière dont la technologie est construite et déployée.
Credit: walkman-archive.com
Le Sony $SONY Walkman a été mis en vente au Japon le 1er juillet 1979. Il coûtait 33 000 yens - soit environ 150 $ à l'époque. Les ingénieurs de l'entreprise avaient dit à son co-fondateur Masaru Ibuka qu'un lecteur de cassettes sans fonction d'enregistrement ne se vendrait pas. Ibuka, qui voulait un appareil portable pour écouter de la musique lors de longs vols, leur a demandé d'en construire un quand même. Son collègue Akio Morita convenait que le produit avait du potentiel. Ils avaient raison, bien que les ventes aient dépassé même leurs prévisions.
Avant le Walkman, la musique était une expérience partagée ou domestique. Vous écoutiez des disques à la maison, ou la radio dans la voiture, ou lors de concerts et de clubs. La musique ne voyageait pas avec vous en tant qu'expérience privée. Le Walkman a changé cela. Pour la première fois, un individu pouvait choisir sa bande sonore et l'emporter partout - dans le métro, en jogging, lors d'un trajet. L'appareil venait avec deux prises pour écouteurs pour que deux personnes puissent partager l'expérience, bien que la plupart des gens l'utilisaient seuls.
Les effets culturels ont été immédiats et documentés. Les sociologues ont remarqué que les utilisateurs de Walkman étaient physiquement présents dans les espaces publics mais acoustiquement isolés d'eux. L'appareil a créé un nouveau mode d'expérience urbaine : se déplacer dans un environnement partagé tout en habitant un espace sonore privé. Cela a également changé la manière dont les gens faisaient de l'exercice. Courir avec des écouteurs est devenu courant, et l'industrie du fitness en a pris note.
Sony a vendu environ 400 millions de Walkman dans divers formats entre 1979 et le milieu des années 2000. La marque est devenue générique - beaucoup de gens appelaient tout lecteur de cassettes portable un "Walkman" peu importe qui l'avait fabriqué. Le format a évolué de la cassette au CD (le Discman, introduit en 1984) pour finalement devenir des lecteurs numériques, et le concept a migré encore plus loin vers l'iPod puis le smartphone.
Le Walkman a également démontré quelque chose d'important sur la manière dont les produits réussissent. Les spécifications techniques n'étaient pas la raison pour laquelle les gens en sont tombés amoureux. Les magnétophones avec fonctions de lecture existaient déjà. Ce que Sony a créé, c'est une forme et un cas d'utilisation - l'écoute de musique personnelle, portable, privée - qui s'intégrait dans la vie quotidienne d'une nouvelle manière. Cet aperçu, selon lequel la valeur d'un produit provient autant de sa manière de s'intégrer dans le comportement que de ce qu'il fait techniquement, a influencé la conception des produits électroniques grand public pendant des décennies.
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En 1968, Spencer Silver, chimiste chez 3M $MMM, essayait de développer un adhésif plus fort. Il a synthétisé quelque chose qu'il n'avait pas prévu : un adhésif qui collait légèrement et de manière répétée mais ne laissait aucun résidu lorsqu'il était retiré. Silver a passé des années à essayer de convaincre ses collègues que sa création accidentelle avait un potentiel commercial. Il ne pouvait pas identifier une application pour elle. Personne chez 3M ne pouvait.
Art Fry était un ingénieur de 3M qui chantait dans une chorale d'église. Il était frustré par les marque-pages qui tombaient de son hymnaire. En 1974, il s'est souvenu de l'adhésif de Silver lors d'un séminaire et l'a appliqué à des petits morceaux de papier. Les marque-pages restaient en place. Ils se décollaient proprement quand il les retirait. Il a montré le prototype à ses collègues. 3M a commencé à développer le produit sérieusement.
Les Post-it Notes ont été lancés commercialement en 1980. 3M les avait d'abord testés dans plusieurs villes américaines en 1977 sous le nom de Press 'n Peel, et les ventes étaient décevantes. Un deuxième test, à Boise, Idaho, en 1978, impliquait de donner des produits gratuitement pour que les gens puissent les essayer. Une fois que les consommateurs ont expérimenté ce que les notes pouvaient faire, ils en voulaient plus. Le test de Boise a généré des taux de réapprovisionnement élevés, et 3M a procédé à un lancement national.
Le produit est devenu l'un des produits de bureau les plus vendus au monde. Les Post-it Notes ont comblé un besoin que les utilisateurs n'avaient pas identifié auparavant — l'annotation temporaire et le laisser de rappels — car aucun produit n'existait pour y répondre. Une fois le produit existant, le besoin semblait évident.
Mais les Post-it Notes ne sont qu'une partie de l'histoire de 3M. L'entreprise, fondée en 1902 à Two Harbors, Minnesota, initialement sous le nom de Minnesota Mining and Manufacturing Company, a construit toute sa culture autour de la gestion de la découverte accidentelle. L'histoire du Post-it est souvent citée comme un modèle d'innovation à l'intérieur des grandes entreprises : l'adhésif de Silver est resté dormant pendant des années avant de trouver son application. 3M a institutionnalisé la tolérance à l'échec et la pollinisation croisée des idées de manière à produire régulièrement des accidents commercialement précieux.
Le ruban adhésif Scotch, que 3M a introduit en 1930, est un autre produit que la plupart des foyers utilisent sans penser à ses origines. Le ruban de masquage qui l'a précédé (1925) a été développé pour aider les peintres automobiles à appliquer des lignes propres entre les couleurs. Les deux produits ont émergé de la concentration initiale de 3M sur les abrasifs et la préparation des surfaces, et les deux sont devenus omniprésents dans les foyers et les bureaux du monde entier.
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Le 10 août 1897, Felix Hoffmann, chimiste chez Bayer à Elberfeld, Allemagne, a synthétisé l'acide acétylsalicylique sous une forme stable et pure. L'écorce de saule et les plantes apparentées étaient utilisées pour soulager la douleur et réduire la fièvre depuis des siècles — les salicylates se trouvent naturellement dans l'écorce de saule — mais le composé pur avait auparavant été difficile à isoler sans effets secondaires irritants. La synthèse de Hoffmann a produit une forme à la fois efficace et tolérable.
Bayer a nommé le composé Aspirin, a déposé la marque en 1899, et a commencé à le commercialiser comme un produit pharmaceutique. Il a été initialement vendu sous forme de poudre et sous forme de comprimés à partir de 1900. L'aspirine est devenue l'un des médicaments les plus utilisés de l'histoire humaine. Au début du 21ème siècle, on estimait que 100 milliards de comprimés d'aspirine étaient consommés chaque année dans le monde.
Le médicament agit comme un analgésique, réduisant l'expérience de la douleur. Il est aussi antipyrétique — il réduit la fièvre. Et il a des propriétés anti-inflammatoires. Pendant la majeure partie du 20ème siècle, c'était le traitement standard en vente libre pour les maux de tête, les douleurs musculaires et la fièvre. Sa simplicité relative — bon marché à produire, stable, et efficace pour un large éventail de plaintes communes — l'a rendu accessible dans pratiquement tous les pays.
Dans les années 1970, le pharmacologue John Vane a découvert que l'aspirine agissait en inhibant la production de prostaglandines, des composés impliqués dans la douleur, la fièvre et l'inflammation. Cette découverte, qui a valu à Vane une part du prix Nobel de physiologie ou médecine en 1982, a également suggéré une nouvelle application. En inhibant les prostaglandines, l'aspirine réduit également l'agrégation des plaquettes — les cellules sanguines impliquées dans la coagulation. Le traitement à faible dose d'aspirine est devenu un traitement préventif standard pour les crises cardiaques et les AVC chez les patients à risque, ajoutant une utilisation cardiovasculaire au rôle analgésique établi de l'aspirine.
Bayer a perdu la marque Aspirin dans plusieurs pays après la Première Guerre mondiale, lorsque les brevets allemands ont été saisis par les gouvernements alliés. Aux États-Unis, au Canada, et dans certaines parties de l'Europe, "aspirine" est devenu un terme générique que tout fabricant pouvait utiliser. Bayer a conservé la marque sur d'autres marchés. La perte de l'exclusivité de la marque signifiait que le médicament devenait moins cher et plus largement disponible — accélérant de certaines façons son adoption mondiale même si cela a endommagé la position commerciale de Bayer.
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En 1888, une entreprise de Rochester, New York, a commencé à vendre un appareil photo avec un slogan qui était à la fois une description et une promesse : "Vous appuyez sur le bouton, nous faisons le reste." L'appareil photo Kodak, vendu à 25 $, était chargé d'un rouleau de film suffisant pour 100 expositions. Lorsque le rouleau était terminé, le client renvoyait l'appareil photo entier à l'entreprise, qui développait les photographies et renvoyait l'appareil rechargé, prêt pour les 100 prises suivantes.
George Eastman, qui a fondé l'entreprise qui deviendrait Eastman Kodak, avait passé des années à développer le film en rouleau flexible comme alternative aux lourdes plaques de verre que la photographie nécessitait auparavant. Le film flexible rendait les appareils photo plus légers et plus simples. L'appareil photo Kodak et le modèle de service qui le sous-tendait ont rendu la photographie accessible aux personnes sans connaissance technique de la chimie de la chambre noire. Avant les innovations d'Eastman, la photographie nécessitait des praticiens formés utilisant un équipement complexe. Après elles, c'était quelque chose qu'un enfant pouvait faire.
Les conséquences sociales de la photographie accessible étaient profondes. Les gens ont commencé à documenter leur propre vie de manières qui étaient auparavant impossibles. Les mariages, les anniversaires d'enfants, les vacances, et les réunions de famille sont devenus des événements photographiquement enregistrés. L'album de photographies de famille est devenu un artefact domestique standard. La mémoire visuelle — la capacité de voir à quoi ressemblaient vos parents à votre âge, à quoi ressemblait votre ville avant que les bâtiments ne changent — est devenue une partie normale de la vie humaine plutôt qu'un privilège des riches.
Kodak a dominé la photographie grand public pendant la majeure partie du XXe siècle. Le film Kodachrome, introduit en 1935, produisait des images en couleur d'une telle qualité et durabilité que les photographies prises il y a des décennies restent vives aujourd'hui. Le film et les appareils photo Kodak ont été utilisés lors des missions Apollo. L'entreprise était constamment classée parmi les marques les plus précieuses du monde dans les années 1970 et 1980.
L'appareil photo numérique, qui enregistrait des images électroniquement plutôt que sur un film chimique, a rendu le film obsolète. Les ingénieurs de Kodak avaient, avec une certaine ironie, construit un prototype précoce d'appareil photo numérique en 1975, mais la dépendance financière de l'entreprise aux revenus du film l'a rendue réticente à accélérer la transition. Kodak a déclaré faillite en 2012. Mais la culture visuelle qu'elle avait passé un siècle à construire — l'attente que les moments ordinaires soient photographiés et préservés — s'est, si possible, intensifiée à l'ère de l'appareil photo smartphone.
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Le 20 mai 1873, Levi Strauss et Jacob Davis ont reçu le brevet américain n° 139 121 pour une amélioration des pantalons de travail : des rivets en cuivre aux points de tension. Davis, un tailleur à Reno, Nevada, renforçait déjà les poches et les coutures des pantalons en denim pour les travailleurs qui se plaignaient que les coutures ordinaires cédaient sous les exigences physiques de l'exploitation minière, de l'agriculture et du travail intensif. Il a demandé à Strauss, son fournisseur de tissus, de co-déposer le brevet. Le produit qu'ils ont créé ensemble est devenu le jean bleu.
Le pantalon de travail en denim riveté a été conçu entièrement pour l'utilité. Le denim, un tissu sergé robuste tissé en coton, avait été utilisé pour les vêtements de travail avant le brevet. L'innovation était le renforcement métallique qui empêchait le pantalon de se déchirer aux points de plus grande tension. Les mineurs de la ruée vers l'or en Californie étaient les premiers clients. Les pantalons étaient pratiques, suffisamment bon marché pour être remplacés lorsqu'ils étaient usés, et suffisamment durables pour durer des mois d'utilisation intensive.
Pendant environ les 70 premières années de leur existence, les jeans étaient des vêtements de travail. Ils étaient portés par les travailleurs, les éleveurs et les agriculteurs. Ils n'étaient pas considérés comme appropriés pour la ville, encore moins pour toute occasion nécessitant de la formalité. Le changement a commencé dans les années 1950, lorsque les jeans en denim portés par Marlon Brando dans « The Wild One » et James Dean dans « Rebel Without a Cause » en ont fait un symbole de jeunesse et de non-conformité. Les adolescents les ont adoptés. Les écoles aux États-Unis ont commencé à les interdire au motif qu'ils étaient associés à la délinquance. L'interdiction était, bien sûr, contre-productive.
Dans les années 1960 et 1970, les jeans ont franchi la barrière de la contre-culture des jeunes pour entrer dans la mode grand public. Les designers ont commencé à produire du denim de qualité supérieure, et les jeans sont devenus acceptables dans des contextes très éloignés du travail physique. Aujourd'hui, le jean bleu est probablement le vêtement le plus universellement porté au monde. Il est produit dans tous les pays ayant une industrie textile. Il est porté par des personnes de tous âges, classes et cultures. Le pantalon de travail riveté que Levi Strauss et Jacob Davis ont breveté pour les mineurs californiens est devenu ce qui se rapproche le plus d'un vêtement par défaut dans l'industrie mondiale de la mode.
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Credit: The Razor Company
King Camp Gillette était un vendeur itinérant qui a passé des années à essayer d'inventer un produit qui serait utilisé une fois et jeté, générant des achats répétés indéfiniment. En 1895, selon son propre récit, il eut l'idée tout en se rasant avec un rasoir droit qui s'était émoussé. Il imagina un rasoir avec une lame bon marché et remplaçable que l'utilisateur jetterait lorsqu'elle serait émoussée plutôt que de s'arrêter pour l'affûter.
Il fallut plusieurs années à Gillette et un partenariat avec l'ingénieur formé au MIT, William Nickerson, pour produire réellement une lame utilisable. L'acier disponible à l'époque était difficile à durcir et à affûter à la finesse requise. En 1903, le problème était résolu. Gillette Safety Razor Company vendit 51 rasoirs et 168 lames la première année de son activité, 1903. En 1904, après avoir obtenu un brevet, elle vendit 90 000 rasoirs et 12 millions de lames.
Le rasoir de sûreté — ainsi nommé car l'exposition de la lame était limitée par une garde qui réduisait le risque de coupures profondes — a remplacé le rasoir droit qui avait dominé le toilettage masculin pendant des siècles. Le rasoir droit nécessitait un affûtage régulier sur un cuir, un aiguisage professionnel périodique, et une technique entraînée pour être utilisé en toute sécurité. Le rasoir de sûreté Gillette ne nécessitait rien de tout cela. N'importe quel homme pouvait se raser chaque matin avec une compétence minimale et à un prix modique. Le rasage quotidien, auparavant un événement occasionnel ou professionnel pour de nombreux hommes, est devenu une routine.
Le modèle commercial que Gillette a lancé — vendre une poignée durable à bas prix et réaliser un profit sur des cartouches remplaçables — est devenu un modèle à suivre dans des dizaines d'industries. Imprimantes vendues avec des marges faibles mais des cartouches d'encre coûteuses. Consoles de jeux vendues à prix coûtant avec des logiciels à forte marge. Rasoirs vendus bon marché avec des achats récurrents de lames. Le modèle est parfois appelé « le modèle Gillette » dans les programmes scolaires de commerce, reflétant à quel point son idée des consommables à achat répété a façonné la pensée commerciale.
L'entreprise que Gillette a fondée a été rachetée par Procter & Gamble $PG en 2005 pour 57 milliards de dollars, à l'époque l'une des plus grandes acquisitions de produits de consommation de l'histoire. La marque et ses lames restent parmi les produits de soins personnels les plus vendus au monde, bien que la dernière décennie ait apporté une concurrence significative de la part de rivaux basés sur des abonnements comme Dollar Shave Club et Harry's, qui ont mis à jour le modèle de lame de remplacement pour l'ère du commerce électronique.
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L'industrie du jeu vidéo s'est effondrée en 1983. Le marché nord-américain, qui avait généré environ 3 milliards de dollars de revenus en 1982, est tombé à environ 100 millions de dollars en 1985 — un déclin causé par une inondation de cartouches de jeux de faible qualité qui a érodé la confiance des consommateurs et une impression générale que le jeu à domicile était une mode passagère. Les détaillants ont retiré les produits de jeux vidéo des étagères. Les grands éditeurs ont quitté le secteur.
Nintendo, une entreprise japonaise qui fabriquait des cartes à jouer depuis 1889 et avait plus récemment produit des jeux d'arcade, dont Donkey Kong, a décidé d'entrer quand même sur le marché des consoles domestiques aux États-Unis. Elle avait déjà lancé la Famicom — Family Computer — au Japon en 1983, où elle s'était vendue extraordinairement bien. Les détaillants américains étaient sceptiques. Nintendo a répondu en redessinant le produit pour le marché américain, le renommant Nintendo Entertainment System (NES), et en le conditionnant avec un robot-jouet pour le présenter comme un jouet plutôt qu'une console de jeu. Il a été lancé sur les marchés tests de New York en octobre 1985 et est devenu national en 1986.
La NES a relancé l'industrie nord-américaine du jeu vidéo. La clé était l'approche de Nintendo en matière de contrôle de la qualité. Les développeurs de jeux tiers qui voulaient publier sur la NES devaient payer des frais de licence à Nintendo et soumettre leurs jeux pour approbation. Nintendo plaçait une puce physique dans chaque cartouche sous licence que le matériel de la console pouvait vérifier. Les cartouches non autorisées ne joueraient pas. Le système de verrouillage était rudimentaire selon les normes ultérieures, mais il imposait un seuil de qualité qui manquait auparavant au marché. La confiance des consommateurs a été rétablie.
Super Mario Bros., qui a été livré avec la NES aux États-Unis, est devenu le produit phare qui a démontré ce que les jeux vidéo à domicile pouvaient être - une expérience conçue et soutenue avec progression et récompense, et non simplement une succession d'obstacles de plus en plus rapides. Le jeu s'est vendu à des dizaines de millions d'exemplaires. Ses personnages sont devenus mondialement reconnus.
Nintendo a ensuite introduit la Game Boy (1989), la Super Nintendo (1990), la Nintendo 64 (1996), et finalement la Wii (2006) et la Switch (2017). Chaque génération a élargi le public du jeu. Aujourd'hui, les jeux vidéo sont une industrie du divertissement mondiale générant plus de revenus annuels que le cinéma et la musique combinés.
Credit: firstversions.com
Victor Mills était ingénieur chimiste chez Procter & Gamble $PG et a passé sa carrière à améliorer les produits de consommation - il avait précédemment travaillé à l'amélioration du savon Ivory, du mélange à gâteau Duncan Hines et des chips Pringles. À la fin des années 1950, il changeait la couche en tissu de sa petite-fille nouveau-née et trouvait le processus assez désagréable pour se demander s'il pouvait être éliminé. Il a formé une équipe de recherche chez P&G pour développer une alternative jetable.
Mills et son équipe ont expérimenté avec des tissus de cellulose en couches pour créer une couche jetable capable d'absorber l'humidité et de garder la peau d'un bébé au sec. Le produit qu'ils ont développé, Pampers, a été lancé sur les marchés tests en 1961 et est entré en distribution nationale aux États-Unis en 1966. Le prix initial était compétitif avec le service de couches en tissu - ce qui signifiait que la commodité était essentiellement gratuite du point de vue des coûts pour le consommateur.
La couche jetable a changé les soins aux nourrissons de manières qui allaient au-delà de la commodité. Elle a réduit la charge de travail associée au lavage, au séchage et au pliage des couches en tissu, qui, à l'époque précédant les machines à laver automatiques, était une tâche quotidienne importante. Pour les familles sans installations de blanchisserie fiables - qu'il s'agisse de la pauvreté, des voyages ou des circonstances - les jetables offraient une option sanitaire qui n'existait tout simplement pas auparavant.
Les pédiatres ont noté que les couches jetables, en gardant l'humidité loin de la peau plus efficacement que les couches en tissu dans de nombreuses circonstances, réduisaient l'incidence de l'érythème fessier. Plus tard, les polymères super absorbants introduits dans les Pampers dans les années 1980 ont encore amélioré les performances, absorbant plusieurs fois leur poids en liquide et le gardant à l'écart de la surface en contact avec la peau du bébé.
Le produit de P&G a également fondamentalement changé l'économie des soins aux enfants et les attentes à ce sujet. Les couches jetables sont devenues un marché mondial valant des dizaines de milliards de dollars chaque année. Dans de nombreux pays développés, les couches en tissu sont devenues un choix minoritaire plutôt que la norme. Le produit développé par P&G à partir de l'irritation d'un grand-père face à une couche mouillée est devenu l'un des outils standard de la puériculture dans le monde entier, présent dans les hôpitaux et les foyers de presque tous les pays disposant d'un marché moderne des biens de consommation.
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Édouard et André Michelin ont déposé un brevet pour un pneu détachable pour bicyclettes en 1891. Le pneu — un tube en caoutchouc gonflé d'air — avait été inventé quelques années plus tôt par John Boyd Dunlop, un vétérinaire écossais cherchant à améliorer le confort de la bicyclette de son fils. Mais le modèle de Dunlop était collé à la roue et difficile à réparer. La version des frères Michelin pouvait être retirée et remplacée par le cycliste, sans assistance professionnelle, en quelques minutes. Ils l'ont démontré publiquement lors d'une course cycliste de 535 kilomètres de Paris à Brest et retour en 1891.
Le timing était important. L'industrie automobile naissante se développait en France et en Allemagne dans les années 1890, et la question de savoir ce qui devait se trouver entre le véhicule et la route n'était pas résolue. Les premières automobiles utilisaient des pneus en caoutchouc solide, qui offraient une mauvaise traction, un trajet cahoteux et une vitesse limitée. Les pneus remplis d'air absorbaient les chocs routiers et permettaient des vitesses plus élevées. Michelin a commencé à produire des pneus pour automobiles en 1895, et en une décennie, les pneus sont devenus standard.
Sans un pneu fiable et remplaçable, la première automobile n'aurait pas pu devenir un moyen de transport pratique. Une crevaison sur un pneu en caoutchouc solide non pneumatique impliquait de se rendre chez un spécialiste. Une crevaison sur un pneu Michelin pouvait être réparée sur la route avec l'équipement que le conducteur emportait. Cette réparabilité pratique était essentielle pour les voyages longue distance.
Michelin a également inventé un guide des routes et services routiers en 1900, initialement pour encourager davantage d'automobilistes français à conduire — et donc user leurs pneus plus rapidement. Le Guide Michelin a évolué en un système de classement des restaurants dont les étoiles sont devenues les distinctions culinaires les plus prestigieuses au monde. L'obtention ou la perte d'étoiles Michelin d'un restaurant reste une nouvelle importante dans l'industrie de la restauration en Europe et en Asie.
L'entreprise a développé le pneu radial dans les années 1940, qui a remplacé la construction antérieure bias-ply et offrait une meilleure maniabilité, durabilité et efficacité énergétique. Les pneus radiaux sont devenus la norme mondiale. Les frères Michelin, qui ont commencé par construire une meilleure façon de réparer une chambre à air de bicyclette, ont fini par établir les normes techniques et commerciales pour une industrie touchant tous les véhicules de la planète.
Hulton Archive / Getty Images
Earl Tupper était un chimiste et inventeur autodidacte qui avait travaillé chez DuPont à la fin des années 1930 avant de créer sa propre entreprise de plastiques. Après la Seconde Guerre mondiale, il a eu accès au polyéthylène — un sous-produit du raffinage du pétrole que la guerre avait rendu disponible en quantités commerciales — et a commencé à l'expérimenter comme matériau pour les contenants de stockage alimentaire.
Le défi que Tupper a résolu était celui du joint. Le polyéthylène pouvait être moulé en conteneurs flexibles et légers, mais pour les sceller hermétiquement, un nouveau mécanisme était nécessaire. Tupper a développé ce qu'il appelait le « joint éructant » — un couvercle qui créait une fermeture hermétique en expulsant l'air lorsqu'il était pressé et fléchi, créant une pression négative à l'intérieur. Le joint était suffisamment efficace pour garder les aliments frais beaucoup plus longtemps que les alternatives existantes : bocaux en verre, papier ciré et boîtes métalliques.
Tupper a commencé à vendre les conteneurs — qu'il a commercialisés comme Tupperware — dans les quincailleries et les grands magasins au milieu des années 1940. Les ventes étaient médiocres. Les consommateurs ne pouvaient pas comprendre comment le joint fonctionnait en regardant le produit sur une étagère. Sans démonstration, l'avantage clé du produit était invisible.
La solution est venue de Brownie Wise, une mère célibataire en Floride qui avait découvert le Tupperware et commencé à le vendre par le biais de démonstrations informelles à domicile. Elle organisait des rassemblements sociaux — les « Tupperware Parties » — où elle démontrait les produits à une salle de potentiels acheteurs, tous capables de voir le joint fonctionner en temps réel. Les ventes à ces réceptions dépassaient de loin celles du commerce de détail. Tupper a embauché Wise en 1951 pour diriger une opération de vente directe, a retiré le Tupperware des magasins de détail et a construit un réseau de vendeurs qui vendaient exclusivement par des démonstrations à domicile.
La Tupperware Party est devenue une institution sociale autant qu'un modèle de vente. Pour les femmes américaines dans les années 1950 — dont beaucoup ne faisaient pas partie de la population active rémunérée et avaient peu de mécanismes pour un revenu indépendant — elle offrait l'occasion de gagner de l'argent grâce à leurs réseaux sociaux existants. Brownie Wise est devenue la première femme à apparaître en couverture de Business Week magazine, en 1954. Tupper l'a plus tard licenciée et a fait entrer la société en bourse sans reconnaître sa contribution.
Le modèle de vente directe que Tupperware a pionnier a été reproduit par des centaines d'entreprises depuis. Le récipient hermétique lui-même reste un élément standard de la cuisine dans les foyers du monde entier.
Credit: nestle.com
En 1930, le gouvernement brésilien a approché Nestlé avec un problème. Le pays avait accumulé un large surplus de grains de café et cherchait un moyen de créer une nouvelle demande. Nestlé a accepté de développer un produit de café qui pourrait être stocké, transporté et préparé rapidement. La société a chargé le chimiste Max Morgenthaler de diriger le projet de développement.
Il a fallu huit ans à Morgenthaler et à son équipe pour résoudre les problèmes techniques impliqués. Des tentatives précédentes de café instantané avaient été faites au XIXe siècle, et divers produits de café en poudre étaient apparus pendant et après la Première Guerre mondiale. Mais aucun ne produisait un résultat au goût acceptable après dissolution dans de l'eau chaude. Le défi était de déshydrater le café infusé d'une manière qui préserve les composés aromatiques volatils responsables de la saveur du café, et de le faire à une échelle commerciale.
La solution de Nestlé, lancée sous le nom de Nescafé le 1er avril 1938, utilisait un procédé de séchage par pulvérisation qui propulsait le café liquide à travers une chambre chaude, le convertissant en poudre tout en retenant plus de composés aromatiques que les méthodes antérieures. Le produit se dissolvait complètement dans l'eau chaude en quelques secondes, sans marc, sans équipement de brassage, et sans préparation au-delà de l'eau bouillante.
Nescafé est devenu mondial rapidement, en partie à cause de la Seconde Guerre mondiale. Le produit a été adopté par les opérations d'approvisionnement militaires américaines, ce qui signifie que des millions de soldats américains ont été initiés au café instantané pendant la guerre et ont ramené l'habitude chez eux. Au Royaume-Uni, le café instantané est devenu intégré dans la culture domestique de manières qu'il ne l'a pas dans les pays avec des traditions de café espresso ou filtre fortes, mais globalement, Nescafé et ses successeurs sont devenus la forme de café la plus consommée dans le monde en volume.
Le produit a également changé l'économie et la culture de la consommation de café dans les pays en développement. Faire une tasse de café avec une machine espresso domestique ou une installation de goutte-à-goutte nécessitait de l'équipement et une technique précise. Nescafé nécessitait seulement une cuillère et une bouilloire. Cette accessibilité a contribué à la diffusion du café dans de nouveaux marchés — en particulier en Asie — où le thé avait historiquement dominé et où l'infrastructure pour la préparation traditionnelle du café était limitée. Aujourd'hui, les produits de café instantané de Nestlé sont vendus dans plus de 180 pays.
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En 1948, l'ingénieur suisse Georges de Mestral est revenu d'une chasse dans les Alpes et a remarqué que des bardanes s'étaient attachées à ses pantalons en laine et au pelage de son chien. Sous un microscope, il a examiné une bardane et a vu qu'elle était couverte de petits crochets qui s'accrochaient aux boucles de tissu et de fourrure. Il a passé les années suivantes à essayer de reproduire le mécanisme dans un matériau manufacturé.
Le projet était techniquement exigeant. De Mestral devait créer deux surfaces assorties : l'une couverte de petits crochets, l'autre couverte de petites boucles, qui s'agripperaient fermement lorsqu'elles sont pressées ensemble et se libéreraient proprement lorsqu'elles sont tirées à part. Il a travaillé avec un tisserand à Lyon, en France, pour développer les matériaux. Les premières versions étaient faites de coton, qui s'est avéré trop doux et s'user rapidement. Le nylon, traité sous une lumière infrarouge pour rigidifier les crochets, s'est finalement avéré être le bon matériau.
De Mestral a fondé Velcro SA en Suisse en 1952 et a déposé le brevet en 1955. Le brevet a été accordé en 1958, et la production commerciale a commencé. Le nom Velcro est une compression des mots français « velours » (velours) et « crochet » (crochet). Le produit a trouvé son premier client commercial à grande échelle à la NASA, qui l'a utilisé sur les combinaisons spatiales et dans les intérieurs des vaisseaux spatiaux parce qu'il fonctionnait sans gravité, sans les mains, et avec des gants.
La percée auprès des consommateurs est venue en grande partie grâce aux vêtements pour enfants. Dans les années 1960 et 1970, les fabricants de chaussures ont commencé à incorporer le Velcro dans les chaussures pour enfants comme alternative aux lacets que les jeunes enfants ne pouvaient pas encore attacher eux-mêmes. Des chaussures pour enfants, il est passé aux chaussures de sport, aux produits orthopédiques, aux équipements médicaux, aux bagages et finalement à presque toutes les catégories de produits où une fixation rapide, sans outil, était utile.
Le brevet original du Velcro a expiré en 1978, après quoi des dizaines de concurrents sont entrés sur le marché en produisant des attaches à crochets et boucles fonctionnellement identiques. Le mot "Velcro" est devenu générique dans l'usage quotidien — la plupart des gens l'utilisent pour désigner toute attache à crochets et boucles, quelle que soit la marque — bien que Velcro Companies, le détenteur de la marque, ait cherché avec acharnement à maintenir la distinction de la marque. Une vidéo de 2017 produite par les avocats de la société demandant aux gens d'arrêter d'utiliser "Velcro" comme un nom commun est devenue un phénomène mineur sur Internet.
Credit: Black and Decker, Wikipedia
En 1910, Duncan Black et Alonzo Decker ont ouvert un petit atelier d'usinage à Baltimore, dans le Maryland. Sept ans plus tard, en 1917, ils ont breveté quelque chose qui définirait les outils électriques pour consommateurs pour le reste du siècle : une perceuse électrique portative avec une poignée en pistolet et un interrupteur à gâchette, inspirée de la poignée et du mécanisme de tir d'un revolver Colt.
Avant la perceuse à poignée pistolet de Black & Decker, les perceuses électriques existaient mais étaient conçues pour un usage industriel — des machines lourdes nécessitant deux mains qui nécessitaient un poste de travail fixe et n'étaient pas destinées à être utilisées par des travailleurs ordinaires dans des environnements ordinaires. Le design de Black & Decker était suffisamment léger pour être utilisé d'une seule main, suffisamment intuitif pour être utilisé sans formation, et suffisamment compact pour être amené au travail plutôt que d'amener le travail à la perceuse. La poignée en pistolet permettait aux utilisateurs de diriger la perceuse avec précision, et la gâchette permettait une vitesse variable sans contrôles supplémentaires.
L'armée américaine a acheté des perceuses Black & Decker pendant la Première Guerre mondiale. Les clients industriels ont suivi. Mais le marché le plus conséquent pour l'entreprise s'est avéré être celui des propriétaires de maisons américaines d'après-guerre. Le boom de la construction en banlieue d'après-guerre a créé des millions de foyers où les gens possédaient leur maison et avaient l'espace nécessaire pour l'entretenir et l'améliorer, mais manquaient de budgets pour engager des professionnels pour chaque tâche. La perceuse électrique a rendu pratique pour les non-professionnels l'installation d'étagères, la suspension de rideaux, la construction de meubles et l'exécution de travaux de construction de base de manière indépendante.
Black & Decker a introduit la première perceuse électrique sans fil en 1961, utilisant un bloc-batterie rechargeable autonome. La NASA a utilisé une version adaptée pour collecter des échantillons de noyau lors des missions lunaires Apollo. Les versions grand public de la perceuse sans fil sont devenues des outils domestiques standard dans les années 1980, libérant les utilisateurs de la contrainte de travailler à proximité d'une prise électrique.
La philosophie de produit de l'entreprise — rendre la capacité de grade professionnel disponible sur un marché de consommation à des prix accessibles — a défini toute une catégorie de biens de consommation. L'industrie de l'amélioration de l'habitat, la culture du bricolage qui a produit des magasins comme Home Depot $HD et Lowe's $LOW, et l'attente que les propriétaires puissent effectuer des tâches de maintenance et de rénovation complexes de manière indépendante reposent en partie sur la disponibilité d'outils comme ceux que Black & Decker a construits. La perceuse à poignée pistolet, brevetée il y a plus d'un siècle, reste l'un des outils les plus courants dans les maisons du monde entier.
