Le besoin des fonctions principales des cadres intermédiaires est aussi fort que jamais. Mais si la gestion intermédiaire ne disparaît pas, elle se réinvente.
Getty Images
Une version de cet article est parue à l'origine dans la newsletter Leadership de Quartz. Inscrivez-vous ici pour recevoir les dernières actualités et informations sur le leadership directement dans votre boîte de réception.
Les offres d'emploi américaines pour les postes de management intermédiaire étaient environ 42 % inférieures fin 2025 par rapport à avril 2022, lorsque les offres d'emploi pour les managers intermédiaires ont culminé, selon les données de Revelio Labs. Au lieu d'éliminer l'intermédiaire, l'Amérique d'entreprise élimine-t-elle le manager intermédiaire ?
Rejoignez plus de 500 000 lecteurs qui commencent leur journée avec Quartz.
En vous abonnant, vous acceptez nos Conditions d'utilisation et notre Politique de confidentialité.
Non. Le management intermédiaire ne disparaît pas. Mais il semble qu'il soit en train d'être réinventé.
Les entreprises aplatissement leurs organigrammes dans de nombreux cas pour réduire les coûts et accélérer la prise de décisions. Prenez un peu de pression économique ici, un peu d'automatisation par IA pour les tâches administratives par là, ajoutez une pincée de sel, et bam — moins de postes de management.
Pourtant, bien que le nombre d'emplois puisse diminuer, le besoin pour les fonctions principales des managers intermédiaires est aussi fort que jamais. Ils sont le canal, dans les deux sens, entre la direction et les équipes effectuant le travail quotidien de l'entreprise.
« Le rôle principal d'un 'manager intermédiaire' a souvent été considéré comme traduisant les attentes, perspectives et priorités entre la direction senior et ceux qui sont les plus proches du travail », a déclaré Jenn Christison, consultante principale chez Seven Ways Consulting. « Par exemple, la direction senior fixe un édit. C'est le travail du manager intermédiaire de comprendre les implications pour leurs équipes et de traduire les orientations de haut niveau en étapes suivantes actionnables. Et lorsque leurs équipes réagissent ou font des suggestions, c'est le manager intermédiaire qui doit trouver un moyen de traduire leurs considérations pratiques en 'impératifs stratégiques' qui résonneront avec la direction. »
Moins d'attention est accordée à la tâche tout aussi importante d'assurer une collaboration efficace entre les silos fonctionnels, a déclaré Christison.
« Les cadres intermédiaires sont dans la position unique d'entendre des perspectives de tous les angles de leur organisation : le haut, le bas et les côtés. Leurs patrons leur donnent des orientations, leurs subordonnés directs leur donnent un aperçu du terrain, et leurs pairs leur donnent des informations sur les écarts existants », a-t-elle déclaré. « À mesure que les organisations deviennent de plus en plus plates — malheureusement le plus souvent en raison de réductions de coûts urgentes plutôt que d'une conception réfléchie — les cadres intermédiaires peuvent souligner leur valeur unique en créant des forums de communication délibérés avec leurs pairs, partageant des préoccupations, des informations et idéalement, des améliorations de processus. En construisant une collaboration efficace entre les silos fonctionnels, les cadres intermédiaires réduiront une friction significative et démontreront un engagement envers les objectifs de l'organisation. »
Tout cela pour dire que l'ère du management intermédiaire est loin d'être terminée.
« Vous avez encore besoin de cadres intermédiaires. L'idée que vous pouvez tous les supprimer et que tout ira bien est absurde », a déclaré Ben Hardy, professeur de comportement organisationnel à la London Business School. « Vous avez besoin de personnes pour coordonner entre les parties de l'organisation, et les employés aiment rendre compte à une personne. L'IA a, dans certains cas, été une déception. La promesse est bonne, comme c'était le cas avec la délocalisation des centres d'appel, mais les tâches qui semblent simples ne le sont souvent pas. »
À quoi ressemble la réduction des frictions ?
« La première compétence qu'un manager doit développer est la capacité à reconnaître où existe la friction et pourquoi elle peut se produire dans l'organisation », a déclaré Jermaine Moore, consultant en leadership au Mars Hill Group. « Y a-t-il un manque global de clarté sur la stratégie et la direction ? Y a-t-il une confusion autour des rôles et des responsabilités de l'équipe ? Les membres de l'équipe se sentent-ils dépassés car ils sont invités à faire plus avec moins ? Y a-t-il des ‘frictions’ interpersonnelles au sein de l'équipe qui n'ont pas été abordées ? »
La plupart des frictions au sein des organisations sont dues à un manque de communication, a déclaré Moore.
« Il y a un adage : Communiquez, communiquez, communiquez, et quand vous pensez avoir suffisamment communiqué, communiquez encore plus », a-t-il dit. « Les gens se plaignent rarement de recevoir trop de communication. »
De plus, les cadres intermédiaires les plus performants n'attendent pas que les problèmes s'aggravent, a déclaré Sondra Leibner, directrice générale du conseil chez alliantConsulting.
« [Les cadres intermédiaires performants] développent des systèmes d'alerte précoce grâce à des points de contrôle réguliers et à la reconnaissance des schémas qui détectent les problèmes avant qu'ils ne deviennent des problèmes », a déclaré Leibner. « Ils créent des rythmes de communication que les employés écoutent et/ou lisent pour prévenir les lacunes d'information qui causent la plupart des frictions organisationnelles. Ils deviennent experts dans l'établissement de droits de décision clairs et de voies d'escalade, sachant exactement quelles décisions ils peuvent prendre de façon indépendante et lesquelles nécessitent une consultation, et ils plaident en amont pour éliminer les goulets d'étranglement bureaucratiques. »
En outre, les cadres intermédiaires indispensables se positionnent comme des gardiens du savoir institutionnel. Ils comprennent comment le travail est censé être accompli et comment il l'est réellement, a déclaré Leibner.
Ils :
« Au mieux, les cadres intermédiaires sont le tissu conjonctif critique entre la stratégie et les résultats, et ce rôle n'a jamais été aussi important », a déclaré Sabra Sciolaro, responsable des ressources humaines chez Firstup, une plateforme de communication en milieu de travail. « Ils se trouvent là où la stratégie devient réelle ou s'arrête discrètement, transformant les orientations de haut niveau en priorités concrètes, décisions et résultats que les équipes peuvent réellement exécuter. Ils réduisent les frictions en clarifiant les prochaines étapes, en simplifiant les processus et en protégeant la concentration pour que les équipes ne soient pas constamment entraînées dans des directions concurrentes. »
La gestion intermédiaire ne disparaît pas, a déclaré Sciolaro, elle est en train d'être redéfinie.
« C'est pourquoi ces rôles diminuent en nombre mais grandissent en impact », a-t-elle dit. « Et les gestionnaires qui s'adaptent ne garderont pas seulement leur emploi. Ils deviendront certains des leaders les plus critiques de l'entreprise. »
