Les leaders performants s'attendent à des désaccords et ne cherchent pas tant à éviter les conflits qu'à les canaliser de manière productive.
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Un mariage qui semble être sans conflit peut paraître agréable, mais ce n'est pas vraiment ce qui produit un grand mariage. La confiance est l'ingrédient le plus important pour des relations extraordinaires.
Vous n'obtenez pas la confiance en n'étant jamais en désaccord avec votre partenaire. Vous obtenez la confiance en signalant la sécurité, la confiance et le respect même lorsqu'il y a désaccord. Le travail d'arriver à une décision ensemble à travers cette disharmonie est ce qui distingue un mariage de la meilleure des manières.
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Cette même idée s'applique aux équipes d'affaires et aux relations en milieu de travail. L'absence de conflit n'est pas nécessairement l'harmonie – cela peut tout aussi facilement être de l'apathie. L'accord silencieux sur les décisions se traduit souvent par un faible engagement plus tard. Et tout comme l'exemple du mariage, les équipes qui semblent harmonieuses évitent souvent simplement le conflit et sont réticentes au risque.
Les leaders performants dans les organisations performantes s'attendent à des désaccords, et ne travaillent pas tant à éviter le conflit qu'à canaliser le conflit de manière productive.
Les preuves à l'appui de ces idées proviennent de plusieurs sources, y compris des chercheurs et auteurs universitaires, le Projet Aristote de Google $GOOGL, et des cultures de travail comme celles du gestionnaire de fonds spéculatifs Bridgewater Associates de Ray Dalio — où le désaccord n'est pas optionnel, il est requis.
Les recherches de Karen Jehn sur le conflit intragroupe en 1995 ont produit une distinction entre deux types de conflit : conflit de tâche et conflit relationnel.
Conflit de tâche, ou ce que nous pourrions appeler un « bon combat » ou « bon conflit », est un désaccord sur les problèmes, les solutions ou les décisions. C'est votre équipe unie contre le problème plutôt que les uns contre les autres.
Conflit relationnel est le genre toxique, rempli de rivalités personnelles et d'animosité, de colère et d'insultes.
Le conflit de tâche produit la créativité, l'humilité, l'innovation et une meilleure prise de décision.
Le conflit relationnel a engendré une dysfonction de l'équipe, réduit la créativité, et diminué la performance globale.
Adam Grant s'appuie sur le travail de Jehn dans son livre Penser Encoredans lequel il a documenté ses recherches sur les équipes performantes de la Silicon Valley. La recherche de Grant montre que les équipes performantes avaient plus de conflits de tâches au début — mettant en lumière des perspectives concurrentes — tout en maintenant un faible conflit relationnel tout au long.
Cette distinction importante permet aux leaders d'encourager le débat sans créer de toxicité, car vous ne créez pas de conflit, vous faites de la place pour celui-ci. L'objectif est un désaccord animé à propos des idées, non des personnes. Le conflit de tâche construit de meilleures équipes si le désaccord est ancré dans le respect mutuel. (Les partenaires de relation interpersonnelle peuvent et devraient aussi l'utiliser.)
Grant a qualifié les personnes qui font cela bien de « donateurs désagréables ». Un donateur désagréable argumente comme s'il avait raison et écoute comme s'il avait tort.
Dans une récente newsletter, nous avons parlé avec le questionnologue et auteur Warren Berger. Il a averti des dirigeants qui insistent pour que leurs collaborateurs ne viennent à eux qu’avec des solutions. C’est le genre de culture qui décourage de poser les bonnes questions.
Ainsi, la première étape consiste à dissocier l’identification du problème de sa résolution. Les personnes qui sont les meilleures pour détecter les menaces et les inefficacités ne sont peut-être pas celles qui ont les compétences et les ressources pour les résoudre.
Le conseil standard, écrit Grant dans Penser à nouveau, est de modéliser l'ouverture et l'inclusivité. Essentiellement, comme l’a écrit Grant : « Demandez des retours sur la façon dont vous pouvez vous améliorer, et les gens se sentiront en sécurité pour prendre des risques. »
Mais une absence de confiance fera exploser toute cette affaire. Rien ne fonctionne sans confiance. La confiance et la sécurité psychologique ne sont pas périphériques au conflit productif et sain en milieu de travail. Ce sont des prérequis.
Si vous avez lu Quartz Leadership, vous avez probablement compris que la sécurité psychologique et la confiance sont les fondements de chaque relation et de chaque équipe performante. Cela fait écho au travail du plus grand champion de la sécurité psychologique, Amy Edmondson de la Harvard Business School, qui a inventé le terme « sécurité psychologique » dans les années 1990.
« Se sentir en sécurité pour s’exprimer n’est que la moitié de l’équation », a déclaré Grant dans un épisode de son WorkLife podcast. « La sécurité psychologique ne consiste pas à rendre les gens à l'aise. Elle doit être associée à la responsabilité. Cette combinaison crée une culture où les gens prennent des risques intelligents. »
Les gens associent parfois l'idée de responsabilité à la punition. Cela ne peut pas être le cas, car sinon il n'y aurait pas de sécurité. La responsabilité consiste à rendre sûr pour les membres de vos équipes de s’exprimer. Mais il s'agit aussi d'amener ces membres de l'équipe à démontrer leur propre responsabilité en proposant des solutions et en prenant les mesures nécessaires pour travailler à ces solutions.
En tant que leaders, nous pouvons y parvenir en clarifiant les rôles et les attentes, en vérifiant les progrès et en récompensant la persévérance, pas seulement les idées. Grant souligne que la reconnaissance doit aller à ceux qui agissent, pas seulement à ceux qui parlent.
Les recherches de Grant montrent que lorsque les gens savent qu'on leur demandera de contribuer des solutions, ils réfléchissent plus critiquement aux problèmes en amont, ce qui améliore la performance globale de l'équipe.
Tout comme dans vos relations à la maison, dire ou faire la « bonne chose » n'élimine pas magiquement des années d'érosion de la confiance. Un comportement cohérent au fil du temps est ce qui génère la confiance et, au travail, ce qui produit des résultats commerciaux positifs.
Grant suggère de programmer cela dans vos calendriers individuels et d'équipe. Grant a découvert que les managers peuvent se sentir maladroits au début, et il est courant de rencontrer des sceptiques. Ce n'est qu'avec le temps, lorsque les leaders d'entreprise démontrent à répétition humilité et curiosité (et les favorisent dans leurs équipes), que l'on voit le résultat.
Des idées commenceront à émerger qui n'auraient jamais vu le jour autrement.
Votre les meilleurs membres de l'équipe resteront quand ils sauront que leur voix compte. Ils prendront des risques et innoveront.
