Les travailleurs qui se cachent derrière le travail en équipe, le télétravail ou leur charme peuvent causer des problèmes plus larges au sein d'une entreprise. Voici comment les aborder.
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Avec le travail à distance et hybride en hausse, la lumière commence à se concentrer sur le profiteur de bureau — et comment le tenir responsable.
Il n'y a pas beaucoup de données sur les employés qui esquivent leurs responsabilités. Mais une étude souligne un aspect de cela, et c'est tout à propos de l'exploitation du travail à distance.
A Bureau National de Recherche Économique 2025 l'étude a révélé que les professionnels de carrière à distance économisent environ 72 minutes par jour en évitant un trajet, mais ne réinvestissent que 40 % de ce temps dans l'entreprise. Cela ne signifie pas exactement que des heures sont retirées d'une journée de travail, mais les experts en milieu de travail disent que c'est la partie émergée de l'iceberg proverbial sur le problème plus large du soi-disant « profiteur de bureau ».
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Voici un regard plus attentif sur le problème de l'esquive au travail : ce que cela signifie, à quel point le problème est répandu, et ce que les membres de l'équipe et la direction peuvent faire pour le résoudre.
Bien que le terme « profiteur » puisse être chargé, il ne fait aucun doute que de tels travailleurs existent.
« D'un point de vue du droit du travail et de la culture du lieu de travail, un 'profiteur de bureau' est quelqu'un qui évite systématiquement un travail significatif tout en bénéficiant des efforts des autres, se plaçant souvent pour recevoir un crédit indu », a déclaré Edward Hones, propriétaire de Hones Law, un cabinet juridique de services en emploi basé à Seattle.
Certains experts en comportement considèrent un profiteur de bureau moins comme un méchant de dessin animé et plus comme quelqu'un qui est passé en mode survie au travail.
« Ils en font juste assez pour éviter les problèmes tout en évitant une vraie prise en charge des résultats, ce qui se manifeste souvent par une sorte de flou stratégique qui rend difficile de déterminer ce qu'ils apportent réellement », a déclaré Jon Rosenberg, professeur et psychologue positif à l'université de Pennsylvanie.
En surface, cela peut ressembler à de la paresse, mais il y a beaucoup plus en dessous, a noté Rosenberg. « Il y a souvent une croyance que leurs efforts ne compteront pas ou ne seront pas reconnus équitablement, et une fois que les gens cessent de croire que leurs choix ont un impact, ils commencent à conserver leur énergie au lieu de l'offrir », a-t-il dit.
Juste ou injuste pour le travailleur, ce scénario devient un vrai problème non seulement parce que certains travaux ne sont tout simplement pas réalisés, mais aussi parce que tout le monde autour doit surfonctionner pour compenser.
« Cela génère du ressentiment et érode la confiance », a déclaré Rosenberg. « Donc oui, le fait de profiter est un problème de performance, mais c'est aussi un signal que quelque chose dans le système sape l'autonomie, et si les dirigeants peuvent aborder directement ces conditions, la plupart des gens reviendront vers un mode de travail plus engagé. »
Une nouvelle étude de Reprendre maintenant examine les signaux d'alarme associés à ce que les chercheurs appellent "travail fantôme". Dans le rapport, 58 % des professionnels de la santé admettent "faire semblant de travailler régulièrement", tandis que 34 % disent le faire occasionnellement.
Ce sont les contrevenants réguliers qui inquiètent la direction et les collègues, mais l'étude montre certains signes avant-coureurs qui distinguent les profiteurs de bureau, si vous regardez bien.
Selon l'étude :
Hones a noté que les environnements hybrides et à distance peuvent rendre ce comportement encore plus difficile à détecter car la visibilité est réduite et les résultats sont parfois mélangés dans des outils collaboratifs.
« Ces employés évitent souvent les tâches en ayant l'air 'occupé' sur les plateformes numériques, retardant les livrables ou comptant discrètement sur leurs collègues pour combler les lacunes », a déclaré Hones. « Les plus grands signes d'alerte que j'ai vus incluent des délais chroniques manqués, des explications vagues sur les progrès, une surestimation de leur rôle dans les réussites de l'équipe et des collègues qui prennent discrètement du travail supplémentaire pour éviter qu'un projet ne dérape. »
Une fois qu'un manager reconnaît qu'un membre de l'équipe fait du « ghostworking » ou évite des tâches, il ne devrait pas laisser le problème s'envenimer. Au lieu de cela, les experts disent qu'ils devraient l'aborder de front avec un équilibre d'empathie, de résolution de problème et de franchise.
Ces étapes d'action devraient montrer la voie.
Les tire-au-flanc de bureau sont souvent motivés par l'anxiété ou le syndrome de l'imposteur, et il vaut la peine de leur accorder le bénéfice du doute au départ.
« Les managers et les RH devraient être transparents et parler à l'employé pour découvrir s'ils estiment avoir un déficit de connaissances ou de compétences, ou s'il y a d'autres problèmes, ce qui signifie qu'ils ne fournissent pas le travail réel », a déclaré Tracey Beveridge, directrice des ressources humaines chez U.K.-Personal Checks, une entreprise de services de conformité à l'emploi.
Beveridge note que des plans de développement personnel et de formation supplémentaires pourraient être mis en place pour améliorer la production de l'entreprise.
« Cependant, s'ils ne croient pas qu'ils se comportent mal, ou que le comportement persiste, il est temps de s'attaquer à la façon dont leur personnalité et leurs tendances à profiter des autres affectent leurs collègues, et éventuellement d'enquêter davantage, ce qui précédera une action disciplinaire formelle », a-t-elle ajouté.
Un moyen direct de tenir un membre d'équipe à la dérive responsable est d'assigner des tâches uniquement et directement.
« Comme nous le savons tous depuis le lycée et les projets de groupe à l'université, les profiteurs adorent les projets de groupe car ils leur permettent de se cacher derrière les autres », a déclaré Allison Vaillancourt, vice-présidente de l'efficacité organisationnelle chez le cabinet de conseil Segal. « Lorsqu'on soupçonne un profiteur, assignez la responsabilité exclusive du travail pour rendre les livrables évidents. »
Les dirigeants devraient assigner des responsabilités avec précision, suivre les livrables et mettre en place des systèmes qui rendent les contributions visibles.
« Les outils de gestion de projet, la documentation partagée et les contrôles réguliers rendent plus difficile pour les profiteurs de se cacher », a déclaré Hone. « Si le problème de fond est le désengagement plutôt que l'exploitation intentionnelle, le coaching, les plans d'amélioration des performances et les devoirs réalignés peuvent réhabiliter l'employé. »
Cette tactique ne fonctionne que lorsque les managers sont prêts à fournir des retours honnêtes et à appliquer des conséquences si le comportement persiste.
« Dans de nombreux cas, le profiteur prospère parce que les attentes sont vagues et la responsabilité est inconsistante », a ajouté Hone. « Quand les dirigeants créent une culture où les résultats sont mesurés, le mérite est lié au travail documenté, et la communication est directe, les profiteurs s'améliorent ou disparaissent naturellement. »
Lorsque vous êtes membre de l'équipe et que vous êtes directement affecté par le manque de contribution du profiteur à un projet ou une tâche, soulevez-le tactiquement avec eux.
« Maintenez un ton professionnel orienté vers des solutions, et évitez les accusations ou les critiques directes », a déclaré Nathan Soto, expert en carrière chez Resume Genius. « Souvent, il peut y avoir des circonstances atténuantes dans la vie de nos collègues que nous ne voyons pas, et d'autres fois, cela peut être une erreur honnête. »
Si le comportement persiste, soulevez le problème avec un manager et fournissez des exemples clairs de moments où le profiteur a pris le crédit pour un travail auquel il n'a pas contribué. « Votre objectif n'est pas de les dénoncer ou de les mettre en difficulté, mais de faire savoir à votre manager comment ce problème vous affecte, vous et l'équipe dans son ensemble », a noté Soto.
Soto a déclaré que les managers doivent utiliser leur propre discrétion lorsqu'ils traitent du comportement de profiteur. « Le suivi des performances à long terme, la réaffirmation des attentes de travail transparentes et des lignes de communication ouvertes sont nécessaires pour que toute solution soit efficace », a-t-il dit. « Il peut être nécessaire de donner à l'employé des responsabilités et des délais plus clairs, ou de changer la manière dont les tâches sont allouées et réalisées. »
Les experts en milieu de travail voient souvent des cas où un profiteur évitait le travail parce qu'il ne savait tout simplement pas comment faire la tâche, et cela peut faciliter la résolution du problème pour les deux parties.
« Si c'est le cas, attribuer des responsabilités différentes peut permettre un redressement », a déclaré Vaillancourt. « Cependant, lorsque quelqu'un ne veut tout simplement pas faire le travail, il peut être difficile de l'inspirer à changer. »
Au cours de sa carrière, Vaillancourt a dit avoir rencontré quelques personnes qui s'en sont toujours sorties grâce à leur charme et qui sont simplement habituées à ne pas avoir à travailler si dur.
« Cela peut être désorientant pour eux lorsqu'ils sont soudainement tenus responsables des résultats », a-t-elle noté. « Je crois qu'il faut essayer de comprendre ce qui motive le comportement de profiteur, mais je ne crois pas qu'il faille donner plusieurs chances pour le changer. Tous les travailleurs acharnés regardent, et s'ils voient que le fait de se débrouiller est accepté, ils auront peu de motivation pour faire plus que le minimum requis pour s'en sortir. »
