La différence entre être l'un des meilleurs leaders ou l'un des pires se résume à l'écoute. Voici ce que les managers devraient faire.
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Les leaders considérés comme de mauvais auditeurs par leurs employés se classent au 15e percentile pour la confiance, tandis que ceux qui excellent dans l'écoute se classent au 86e percentile pour la confiance. Les leaders avec une faible confiance voient leur efficacité globale chuter au 14e percentile, tandis qu'à l'inverse, les leaders hautement dignes de confiance montent au 84e percentile en efficacité.
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Ces données proviennent d'une analyse de 4 217 leaders via des retours à 360 degrés dans une étude menée par la firme de développement et de recherche en leadership Zenger Folkman. Les comportements qui corrèlent le plus fortement avec la confiance sont liés à l'efficacité d'écoute d'un leader.
Tout cela montre que la différence entre être l'un des meilleurs leaders ou l'un des pires se résume à l'écoute. Ainsi, notre tendance à qualifier l'écoute de « compétence douce » peut être inexacte et à courte vue, car elle semble être le chemin le plus direct vers un leadership efficace et la confiance organisationnelle.
Et pourquoi la confiance organisationnelle est-elle importante ?
Selon une étude de la Harvard Business Review, les personnes dans les entreprises à haute confiance rapportent :
« En revanche, les employés des organisations à faible confiance sont souvent freinés par la politique de bureau et les conflits internes », a écrit Abbey Lewis de HBR. “Ils sont plus susceptibles de retenir des informations et d'accumuler des ressources car ils ne se sentent pas en sécurité pour les partager. En conséquence, la prise de décision est plus lente et moins efficace. À une époque où la méfiance semble être la norme, favoriser une organisation à haute confiance n'a jamais été aussi important — et cela commence souvent par le leadership.”
Les leaders qui écoutent activement augmentent la satisfaction au travail de 22 % et la rétention des employés de 25 %.
Avez-vous déjà entendu dire que 73 % des conducteurs américains se considèrent comme meilleurs que la moyenne ? Ou que les étudiants américains en mathématiques croient qu'ils sont meilleurs en math qu'ils ne le sont réellement ?
Voici pourquoi c'est un tel problème : les étudiants qui croient avoir une grande compétence en mathématiques alors qu'ils ne l'ont pas ont tendance à ne pas s'engager dans la remédiation, ils posent moins de questions, ils ne cherchent pas d'aide, et ils persistent moins lorsqu'ils rencontrent des difficultés.
Nous tombons dans ce même piège avec l'écoute. La recherche montre que 96 % d'entre nous prétendent être de bons auditeurs — et la recherche montre également que nous ne retenons qu'environ la moitié de ce que les gens nous disent immédiatement après qu'ils l'aient dit.
Sooooo, peut-être que nous ne sommes pas aussi géniaux que nous le pensons (surtout si vous êtes un homme : les femmes surpassent largement les hommes dans l'écoute et la rétention de l'information). Peut-être vérifier avec votre partenaire de relation à quel point ils vous font confiance pour écouter ce qu'ils vous disent, digérer cette information et mieux les comprendre par la suite comme un petit test contre vos auto-évaluations.
Mais il y a de l'espoir même pour le pire d'entre nous. Écouter est une compétence praticable et améliorable, et une qui peut transformer radicalement votre vie professionnelle et relationnelle.
Le mentaliste célèbre Oz Pearlman défend l'idée d'améliorer la mémoire pour mieux retenir ce que nous écoutons. Dans son nouveau livre Lisez dans vos pensées, il partage sa méthode pratique “Écouter, Répéter, Relier” pour se souvenir des noms des gens :
« Écouter » signifie écouter attentivement. C'est là que Pearlman lui-même est le plus susceptible de se tromper, dit-il. La capacité de vider l'esprit et de vraiment se concentrer sur l'écoute active sans penser à comment répondre ou à autre chose est une première étape obligatoire. Ce n'est pas tant que nous oublions les noms mais que nous ne les entendons jamais vraiment ou ne les apprenons pas la première fois.
« Répéter » cela signifie littéralement qu'il répète le nom de la personne plusieurs fois en réponse à leur rencontre, et s'il existe plusieurs façons d'épeler le nom, il apprend toujours laquelle ici.
« Relier » nécessite une sorte d'association ou d'accroche. Molly aux cheveux roux, ou Brad qui vient de visiter l'Antarctique, ou Penny qui porte une écharpe violette.
La plupart des personnes en position de leadership connaissent probablement (espérons-le) déjà les noms des personnes travaillant pour elles. Mais ces mêmes techniques et compétences sont utiles dans d'autres applications.
Peut-être que Molly aux cheveux roux a mentionné lors de la réunion qu'elle et sa famille visitent la Nouvelle-Écosse pour voir sa tante préférée. Pearlman suggère de noter cela dans un carnet ou un agenda numérique, et puis, avant votre prochaine réunion ou email avec eux, vous pouvez leur demander des nouvelles de ce que vous avez noté.
Ces interactions humaines apparemment microscopiques sont la fondation sur laquelle la confiance se construit, sur laquelle de vraies connexions se font. La personne qui se souvient de notre nom, qui fait attention, et qui prend le temps de se renseigner plus tard sur quelque chose qui nous tient à cœur, est celle avec qui nous voulons travailler — et suivre.
