Les leaders performants s'attendent à des désaccords et ne cherchent pas tant à éviter les conflits qu'à canaliser les conflits de manière productive.
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Un mariage qui semble sans conflit peut sembler agréable, mais ce n’est pas ce qui produit réellement un grand mariage. La confiance est l’ingrédient le plus important pour des relations extraordinaires.
Vous n'obtenez pas la confiance en n'étant jamais en désaccord avec votre partenaire. Vous obtenez la confiance en signalant la sécurité, la confiance et le respect même lorsqu'il y a désaccord. Le travail d'arriver à une décision ensemble à travers cette disharmonie est ce qui distingue un mariage de la meilleure des manières.
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Cette même idée s'applique aux équipes professionnelles et aux relations de travail. L'absence de conflit n'est pas nécessairement l'harmonie — cela peut tout aussi bien être de l'apathie. Un accord silencieux sur les décisions entraîne souvent une mauvaise adhésion par la suite. Et tout comme l'exemple du mariage, les équipes qui semblent harmonieuses sont souvent simplement évitantes de conflit et réticentes au risque.
Les leaders performants dans les organisations performantes s'attendent à des désaccords et ne visent pas tant à éviter les conflits qu'à canaliser les conflits de manière productive.
Les preuves à l'appui de ces idées proviennent de plusieurs sources, notamment des chercheurs académiques et des auteurs, le projet Aristote de Google $GOOGL, et des cultures de travail comme celles du gestionnaire de fonds spéculatifs Bridgewater Associates de Ray Dalio — où le désaccord n'est pas optionnel, il est obligatoire.
Les recherches de Karen Jehn sur le conflit intragroupe en 1995 ont produit une distinction entre deux types de conflits : conflit de tâche et conflit relationnel.
Conflit de tâche, ou ce que nous pourrions appeler un « bon combat » ou « bon conflit », est un désaccord sur les problèmes, les solutions ou les décisions. C'est votre équipe qui s'unit contre le problème plutôt que les uns contre les autres.
Conflit relationnel est le genre toxique, rempli de rivalités personnelles et d'animosité, de colère et d'insultes.
Le conflit de tâche produit créativité, humilité, innovation et une meilleure prise de décision.
Le conflit relationnel a produit une dysfonction de l'équipe, réduit la créativité et diminué la performance globale.
Adam Grant s'appuie sur le travail de Jehn dans son livre Penser Encore, dans lequel il a documenté ses recherches sur les équipes performantes de la Silicon Valley. La recherche de Grant montre que les équipes performantes avaient plus de conflits de tâches au début — mettant en lumière des perspectives concurrentes — tout en maintenant un faible conflit relationnel.
Cette distinction importante permet aux leaders d'encourager le débat sans créer de toxicité, car vous ne créez pas de conflit, vous faites de la place pour celui-ci. Le but est un désaccord animé sur les idées, pas sur les personnes. Le conflit de tâches construit de meilleures équipes si le désaccord est enraciné dans le respect mutuel. (Les partenaires de relations interpersonnelles peuvent et doivent également utiliser cela.)
Grant a qualifié les personnes qui font cela bien de «donneurs désagréables». Un donneur désagréable argumente comme s'il avait raison et écoute comme s'il avait tort.
Dans un bulletin récent, nous avons parlé avec le questionologue et auteur Warren Berger. Il a mis en garde contre les leaders qui insistent pour que leurs collaborateurs ne viennent à eux qu'avec des solutions. C’est le genre de culture qui décourage la formulation des bonnes questions.
Donc, la première étape consiste à dissocier l’identification des problèmes de leur résolution. Les personnes qui sont les meilleures pour détecter les menaces et les inefficacités pourraient ne pas être celles qui ont les compétences et les ressources pour les résoudre.
Le conseil standard, écrit Grant dans Penser à nouveau, est de modéliser l'ouverture et l'inclusivité. Essentiellement, comme l’a écrit Grant : « Demandez des retours sur la façon dont vous pouvez vous améliorer, et les gens se sentiront en sécurité pour prendre des risques. »
Mais une absence de confiance fera exploser toute cette affaire. Rien ne fonctionne sans confiance. La confiance et la sécurité psychologique ne sont pas périphériques au conflit productif et sain en milieu de travail. Elles sont une condition préalable.
Si vous avez lu Quartz Leadership, vous avez probablement compris que la sécurité psychologique et la confiance sont à la base de chaque relation et de chaque équipe performante. Cela fait écho au travail de la plus grande championne de la sécurité psychologique, Amy Edmondson de la Harvard Business School, qui a inventé le terme « sécurité psychologique » dans les années 1990.
« Se sentir en sécurité pour s'exprimer n'est que la moitié de l'équation », a déclaré Grant dans un épisode de son WorkLife podcast. « La sécurité psychologique ne consiste pas à mettre les gens à l'aise. Elle doit être associée à la responsabilité. Cette combinaison crée une culture où les gens prennent des risques intelligents. »
Les gens associent parfois l'idée de responsabilité à la punition. Cela ne peut pas être ça, car sinon il n'y aurait pas de sécurité. La responsabilité consiste à rendre sûr pour les membres de vos équipes de s'exprimer. Mais il s'agit aussi de faire en sorte que ces membres d'équipe démontrent ensuite leur propre responsabilité en proposant des solutions et en prenant toutes les mesures possibles pour travailler vers ces solutions.
En tant que leaders, nous pouvons y parvenir en clarifiant les rôles et les attentes, en vérifiant les progrès et en récompensant le suivi, pas seulement les idées. Grant souligne que la reconnaissance doit aller à ceux qui agissent, pas seulement à ceux qui parlent.
Les recherches de Grant montrent que lorsque les gens savent qu'on leur demandera de contribuer à des solutions, ils réfléchissent plus de manière critique aux problèmes dès le départ, ce qui améliore les performances de l'équipe dans l'ensemble.
Tout comme dans vos relations à la maison, dire ou faire la « bonne chose » n'élimine pas magiquement des années d'érosion de la confiance. Un comportement cohérent dans le temps est ce qui génère la confiance et, au travail, ce qui génère des résultats commerciaux positifs.
Grant suggère de programmer cela dans vos calendriers individuels et d'équipe. Grant a découvert que les managers peuvent se sentir maladroits au début, et il est courant de rencontrer des sceptiques. Ce n'est qu'au fil du temps, lorsque les leaders d'entreprise démontrent à plusieurs reprises l'humilité et la curiosité (et les encouragent dans leurs équipes) que nous voyons le retour sur investissement.
Des idées commenceront à émerger qui n'auraient jamais vu le jour autrement.
Votre les meilleurs membres de l'équipe resteront quand ils sauront que leur voix compte. Ils prendront des risques et innoveront.
