Un grand partenariat ne garantit pas de grands résultats commerciaux. Voici ce qu'il faut savoir sur le fait d'avoir deux PDG en même temps.
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Avoir deux co-chefs de la direction est un peu comme un mariage arrangé. La confiance est nécessaire pour qu'un partenariat fonctionne. Une considération constante l'un pour l'autre et la capacité de communiquer efficacement génèrent cette confiance.
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Mais tout comme des parents formidables peuvent parfois rencontrer des difficultés avec l'un de leurs enfants, un excellent partenariat ne garantit pas de grands résultats commerciaux.
Les configurations de co-PDG occupent nos esprits ces derniers temps à la suite des annonces récentes de certaines grandes entreprises :
Il existe des preuves que les arrangements de co-PDG peuvent offrir de meilleurs résultats financiers, selon une étude souvent citée de 2022 par la Harvard Business Review. L'étude a montré que les structures de co-PDG dans les entreprises publiques généraient un rendement annuel moyen pour les actionnaires de 9,5 %, contre un rendement moyen de 6,9 % pour les autres entreprises dans leurs indices respectifs. Plusieurs facteurs contribuent à la réussite ou à l'échec d'une structure de double leadership, et personne ne prétend, ni n'a prétendu, que deux PDG sont automatiquement meilleurs qu'un seul.
La qualité de la relation entre les co-PDG est un facteur clair, car les universitaires et les dirigeants d'entreprise affirment que la confiance, la clarté des rôles, les incitations alignées et la mise en place de mécanismes de résolution des conflits sont tous essentiels aux résultats. Si ces facteurs ne sont pas présents, la co-direction échoue souvent.
Mais la qualité de la relation, ou une bonne alchimie, n'est pas non plus une solution miracle.
Netflix $NFLX a célèbrement réussi à faire fonctionner le modèle, tout comme la société d'investissement KKR. L'expérience a été si positive chez Gensler, une entreprise mondiale d'architecture et de design, que les co-PDG Jordan Goldstein et Elizabeth Brink ont mis en place une structure de co-leadership dans toute l'entreprise. Il y a des co-responsables régionaux dans toute l'empreinte mondiale de l'entreprise.
« En tant que co-PDG, nous avons vraiment pris le temps de développer la confiance et l'alignement autour de valeurs et d'objectifs communs », m'ont déclaré Goldstein et Brink dans un communiqué — un communiqué conjoint, bien sûr. « C'est le fondement de notre leadership collaboratif. Nous prenons chacun la direction dans différents domaines, et cette clarté nous aide à avancer rapidement et à rester concentrés. Nous restons alignés en faisant le point plusieurs fois par jour. Nous n'avons pas besoin d'être impliqués dans chaque décision que l'autre prend, mais nous opérons avec une philosophie de 'voix unique'. Lorsqu'une décision qui était à l'origine mineure s'élargit, nous nous tenons informés. La communication est constante, tout comme la construction de la confiance. »
Comme pour toute relation ou structure de leadership, cela peut prendre plusieurs directions.
« Les structures de co-PDG sont soit un modèle de leadership complémentaire, soit une voie rapide vers l'impasse », a déclaré Dan Auerback, coach de PDG. « J'ai coaché les deux, et la différence réside dans la clarté des rôles et la gestion de l'ego. »
Les co-PDG réussissent, a déclaré Auerback, lorsqu'ils :
« Sans ces disciplines, vous obtenez de la dérive, des signaux mixtes et des luttes de pouvoir », a-t-il déclaré. « Avec elles, vous pouvez étendre la portée du leadership de manières qu'un PDG unique ne peut pas. »
Les structures de co-PDG sont encore assez rares, et cela n’a pas beaucoup changé ces dernières années. Selon le cabinet de recrutement de dirigeants Heidrick & Struggles, le Fortune 1000 comptait seulement 15 entreprises avec des co-PDG en 2022. Il y en avait 14 en 2023, 12 en 2024, et il y en a 14 en 2025. Si le statu quo est maintenu jusqu’à la fin de l’année, il y aura à nouveau 15 entreprises du Fortune 1000 avec des co-PDG en janvier, une fois la transition de Comcast effective.
« En tant que consultant RH et analyste dans le domaine de la technologie RH, j’ai vu le modèle de co-PDG susciter beaucoup d’intérêt — et son lot de défis », a déclaré Joey Price, PDG de Jumpstart HR et auteur de Le pouvoir des RH : comment avoir un impact organisationnel en tant que professionnel des personnes. "La question n'est pas de savoir si deux dirigeants peuvent partager un titre, mais si l'organisation a la bonne culture, la bonne gouvernance et la clarté nécessaires pour que cela fonctionne."
Les périodes de transition offrent certaines des meilleures opportunités pour la structure de co-PDG, a déclaré Price.
"Le modèle de co-PDG peut fonctionner au mieux comme une stratégie transitoire (planification de la succession, expansion vers de nouveaux marchés ou lors de fusions et acquisitions) plutôt qu'une solution permanente", a déclaré Price. "La structure de leadership doit toujours être au service de la clarté, de la culture et de l'exécution — pas simplement un compromis au sommet."
