Au printemps 2019, Alexander Lacik est arrivé en tant que PDG de Pandora pour trouver une transformation déjà en cours. Le plan, appelé Programme Now, comprenait un programme de réduction des coûts, une relance de la marque, une reconstruction du marketing numérique et une refonte de la commercialisation.
Cela semblait complet. Ce qui manquait, c'était un accord.
Lorsque Lacik a examiné sur quoi son équipe de direction travaillait réellement, il a trouvé 46 priorités. Une équipe de direction typique peut en exécuter trois ou quatre correctement. Il a organisé un séminaire de deux jours et a réduit la liste à 12. Pour la première fois, tout le monde travaillait vers le même objectif.
Les faibles chances de changement organisationnel
Pendant des décennies, les chances d'une transformation organisationnelle réussie sont restées obstinément faibles. Boston Consulting Group a étudié près de 2 000 entreprises publiques qui ont tenté de redresser une performance en déclin et a constaté que la plupart n'ont pas réussi à surpasser leurs pairs de l'industrie non seulement l'année après le ralentissement, mais aussi au cours des cinq années suivantes. L'enquête mondiale de McKinsey a raconté la même histoire à l'intérieur des organisations : moins de un répondant sur trois dont les entreprises avaient subi une transformation a déclaré qu'elle avait réussi à la fois à améliorer les performances et à maintenir ces gains. À une époque où les organisations ont numérisé des économies entières et cartographié le génome humain, personne n'a trouvé un moyen de faire fonctionner le changement à grande échelle.
Julia Dhar, directrice générale chez BCG et fondatrice de son Behavioral Science Lab, a passé des années à essayer de comprendre pourquoi. Sa réponse, développée avec ses co-auteurs Kristy Ellmer et Philip Jameson dans Harvard Business Review, est que l'échec est moins un problème de stratégie ou d'exécution qu'un problème de comportement. Le comportement spécifique est le faux alignement.
Le faux alignement est ce qui se passe lorsque les équipes exécutives agissent comme si elles étaient d'accord sur des choses alors qu'elles ne le sont pas vraiment. Les équipes exécutives lancent régulièrement des transformations tout en ayant des compréhensions fondamentalement différentes de pourquoi le changement se produit, ce qui sera différent et comment le travail sera fait. Dhar le distingue nettement du véritable accord. L'alignement signifie ne pas se gêner mutuellement. Le véritable accord signifie que chaque leader de l'équipe pourrait écrire le même quoi et le même comment sur un morceau de papier, et les réponses seraient identiques.
La psychologie derrière le faux consensus
Les causes sont en partie cognitives. Les psychologues appellent le mécanisme pertinent l'effet de faux consensus, qui se produit lorsque les gens surestiment systématiquement à quel point leurs propres points de vue sont partagés. Julia Minson, professeur à Harvard qui étudie la prise de décision, a offert à Dhar une illustration vivante. « Si j'aime la glace à la vanille, a déclaré Minson, je surestimerai systématiquement la proportion de la population qui aime aussi la glace à la vanille. »
Dans un contexte d'entreprise, un cadre enthousiaste à propos d'une transformation a tendance à supposer que ses collègues partagent à la fois l'enthousiasme et le raisonnement. Cette supposition n'est pas testée car les conversations restent au niveau des objectifs larges. Même si deux cadres sont d'accord sur la nécessité d'améliorer les marges, l'un peut vouloir augmenter les prix, tandis que l'autre peut considérer la réduction des coûts comme la bonne voie à suivre. Des mois peuvent passer sans que l'un ou l'autre ne sache qu'ils sont plus en désaccord qu'ils ne le pensent.
Le problème est aussi en partie social. Les humains ont tendance à anticiper que le désaccord sera plus désagréable qu'il ne l'est. Des recherches de Minson et de ses collègues de Harvard ont montré que les gens prédisaient systématiquement plus de conflits avec un sénateur d'un parti politique opposé qu'ils n'en ont réellement éprouvé après en avoir écouté un parler. Les dirigeants qui s'attendent à ce que le désaccord soit pire qu'il ne l'est ont tendance à rester silencieux plutôt qu'à exprimer leurs véritables objections.
La troisième cause est la pression du calendrier. Dhar a entendu le même ensemble de justifications de la part des équipes de direction de tous les secteurs. "Nous n'avons pas le temps de débattre davantage." "Nous réglerons les détails plus tard." "Quelque chose vaut mieux que rien." Le raisonnement n'est pas irrationnel. Il y a des moments dans les affaires où commencer, peu importe à quel point c'est imparfait, est tout ce qui compte. Mais le changement organisationnel à grande échelle n'en fait pas partie. Lorsque les prémisses sont vagues ou contradictoires, elles ne se résolvent pas d'elles-mêmes. Elles se composent. Les équipes inférieures reçoivent des signaux contradictoires. Certaines se figent. D'autres dispersent leurs efforts à travers chaque priorité à la fois. Certaines progressent bien sur la mauvaise chose.
Un processus en cinq étapes pour faire émerger les conflits cachés
Une étude de McKinsey a révélé que les transformations commencent à perdre de la valeur avant même de débuter. Les dirigeants qui ne se sont pas vraiment mis d'accord sur ce qu'ils essaient d'accomplir fixent des objectifs qui reflètent cette ambiguïté. Environ un quart des bénéfices financiers disparaît lors de la définition des objectifs, avant que la mise en œuvre ne commence. Même les entreprises dont les transformations réussissent ne capturent qu'environ les deux tiers de ce qui était possible. Celles qui échouent capturent à peine plus d'un tiers.
La solution de Dhar n'est pas simplement la patience. C'est un processus structuré en cinq étapes conçu pour faire émerger le véritable désaccord avant qu'il ne fasse dérailler l'exécution. Les dirigeants commencent par établir des règles de base, puis recueillent la dissidence par écrit avant toute discussion de groupe. Le débat se déroule par des conversations en tête-à-tête plutôt qu'en réunions, donnant à chaque dirigeant le temps de comprendre la proposition selon ses propres termes et d'identifier où il peut faire des compromis. Chaque dirigeant s'engage ensuite individuellement lors d'une approbation formelle, et un message unique et unifié est envoyé à l'ensemble de l'organisation en une seule fois.
Chaque étape a un objectif comportemental spécifique. Les positions écrites recueillies indépendamment réduisent la pensée de groupe avant qu'elle ne se forme. L'approbation individuelle, plutôt que le consentement général, enlève la couverture sur laquelle repose la résistance passive. La diffusion simultanée à travers l'organisation bloque la dérive de version qui se produit lorsque chaque dirigeant informe son propre équipe séparément.
Chez Pandora, Lacik a utilisé le processus dans son intégralité, ramenant son équipe dirigeante à une seule prémisse : que l'entreprise existait pour aider les clients à commémorer les moments de leur vie. Tout le reste en dérivait. Le slogan "Moments First" est allé dans chaque magasin. Les produits hors campagne ont quitté les vitrines et les bracelets y sont entrés. Lacik a fixé un objectif de vente quotidien pour les bracelets dans chaque emplacement afin de rendre la priorité lisible plutôt qu'aspirationnelle.
Pandora s'est stabilisée, a reconstruit sa marque et a progressé pendant le reste du mandat de Lacik. L'entreprise qui avait traversé quatre PDG en sept ans a trouvé ses marques.