Les professionnels qui progressent le plus rapidement sont ceux qui se comportent comme des intendants de l'ensemble de l'entreprise et dépassent leur description de poste.
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Kat Cole était hôtesse à 17 ans dans un restaurant Hooters à Jacksonville, en Floride, alors qu'elle était encore au lycée. À 18 ans, elle a travaillé comme serveuse et Hooters girl, où elle a passé tellement de temps à apprendre le fonctionnement du restaurant et ses différents métiers qu'elle pouvait éventuellement former les nouveaux employés à n'importe quel poste.
À l'âge de 20 ans, elle a abandonné l'université pour ouvrir des franchises internationales Hooters dans des endroits tels que l'Australie, le Mexique et l'Argentine. Cole a été promue vice-présidente chez Hooters à 26 ans.
À 32 ans, Cole a passé un entretien et a été embauchée comme présidente de Cinnabon. Aujourd'hui âgée de 47 ans, elle est PDG de la marque de nutrition AG1.
Cole a évoqué de manière informelle son ascension rapide et précoce comme étant simplement "curieuse et serviable". Mais nous pouvons aussi l'appeler ce qu'il a été depuis le tout début : penser comme un propriétaire.
Les professionnels qui progressent le plus rapidement sont ceux qui se comportent comme des gardiens de l'entreprise entière et dépassent les descriptions de poste.
Alors que signifie « penser comme un propriétaire » ?
Les dirigeants peuvent cultiver ces traits au sein de leurs équipes.
Anna Szczurek a fondé SkyLine Commercial Cleaning, basé à Arlington Heights, dans l'Illinois, en 2007. Elle a déclaré qu'après 17 ans d'activité, elle a appris que la transparence sur les relations avec les clients est ce qui transforme les employés en travailleurs qui pensent comme des propriétaires.
« Au lieu de garder les retours des clients privés, je partage chaque avis - à la fois les éloges et les plaintes - avec toute notre équipe lors des réunions hebdomadaires », a déclaré Szczurek dans une interview.
Elle a également invité ses équipes de nettoyage à apprendre combien cela coûte de perdre un client.
« Le tournant a été lorsque j'ai commencé à montrer à nos équipes de nettoyage exactement comment fonctionne la rétention des clients », a déclaré Szczurek. « Lorsqu'ils ont compris que perdre ne serait-ce qu'un seul client dans le secteur médical nous coûtait 3 200 dollars par mois, notre équipe a commencé à signaler de manière proactive les problèmes d'entretien avant même que les clients ne les remarquent. »
Elle a enseigné à sa division de nettoyage d'entrepôt que le temps de service est réduit de 15 minutes par site lorsque les fournitures de nettoyage sont bien organisées.
« Ils ont commencé à suggérer des améliorations de stockage qui nous font maintenant gagner deux heures par jour sur tous les itinéraires », a déclaré Szczurek.
Le plus grand changement s'est produit, a-t-elle dit, lorsqu'elle a donné à l'équipe de nuit de l'entreprise accès aux scores de satisfaction des clients en temps réel.
« Savoir que notre taux de satisfaction de 98 % est directement lié à des renouvellements de contrats d'une valeur de 180 000 dollars par an les a incités à vérifier leur travail sans aucune supervision de la direction », a-t-elle déclaré.
Le PDG de Bilt, Ankur Jain, a récemment apparu sur le Ordre de changement podcast et n'a pas mâché ses mots sur la culture de propriété de la société de technologie financière gérant le plus grand programme de fidélité résidentiel des États-Unis, permettant aux utilisateurs de gagner des points et de bâtir un historique de crédit à partir des paiements de loyer.
« Dans le cadre de cette culture, il faut continuer à montrer aux gens comment créer », a déclaré Jain. « Tout est faisable. C’est juste une question de coût, de récompenses et d'alignement des incitations. Est-ce que cela vaut la peine pour quelqu'un ou non, et c'est tout. Ce n’est pas que ce soit 'pas possible'. »
« Le premier point est qu'il faut être impitoyable pour instaurer cette culture », a-t-il ajouté. « Nous ne sommes pas l'entreprise pour tout le monde, et tout le monde n'est pas la bonne personne pour Bilt. L'une des choses que nous faisons dans le cadre de notre modèle de pod est que chaque personne à travers l'entreprise doit être capable d'articuler clairement quelle partie de notre plateforme commerciale réussit ou meurt avec elle. Cela crée un certain risque — mais je pense aussi que cela attire les meilleurs talents, parce que les meilleurs talents veulent savoir de quoi ils sont responsables chaque jour. »
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